Меня всегда поражает плохое качество презентаций в этой организации. Здесь люди обычно вставляют слова или наброски в слайды PowerPoint и всерьез считают это презентацией. Это не так. Если у вас есть только список пунктов, где нечего показать в графическом виде – на диаграмме или схеме, то я считаю, что достаточно просто поместить его в служебную записку, рассылаемую перед встречей. На многих встречах мы вместе читаем наброски, без всяких диаграмм. Как в детском саду.
Я работал со старшим руководителем, который часами ходил вокруг да около, не переходя к главной теме. Если провести тест «Что это нам даст?» с его слайдами, ответ был бы: «Вот куча данных, которые я знаю». У членов совета директоров лопалось терпение во время его презентаций. Я целых два года переучивал его.
Неудивительно, что эти люди говорят с таким раздражением. Из-за плохой презентации слушателям трудно понять хорошую идею. Но чаще плохо спланированная презентация означает и плохо продуманную идею: сложно поместить бессвязные мысли в связную структуру.
И наоборот, грамотно составленная презентация хорошей идеи может быть мощным инструментом изменений. Информирование всей организации о направлении движения действует как катализатор. Став СЕО компании по производству потребительских товаров, Боб Гарда убедился в этом на практике: «Большинство людей не умеют построить связную структурированную презентацию, где раскрывается тема, из которой вытекают подтемы. Когда я пришел в эту компанию, там не было четкого видения будущего. Я считал, что видением надо заняться немедленно, и уже то, что я смог составить презентацию на эту тему – потому что очень уверенно владел навыком структурированного изложения идей, – оказало на компанию огромное влияние».
Эта способность связно и логично презентовать идеи стоит за тем, что сама Фирма называет своим умением «помогать осуществлению изменений». Его суть – не только создавать хорошие идеи, но и подробно рассказывать клиенту о том, как они работают. Это умение прекрасно переносится и на другие организации. Нил Крокер, генеральный директор компании Virtual University Enterprises, входящей в состав Pearson PLC, отмечает:
Уверенные навыки общения, подкрепленные твердой логикой, сводят на нет большинство опасений. Ни СЕО, ни совет директоров в моей компании еще ни разу не отказывали мне в том, чего я очень хотел. Презентация – это незаменимый навык для реального мира. И это почти несправедливое преимущество!
К счастью, вам не нужно работать в McKinsey, чтобы научиться составлять эффективные презентации. Некоторые бывшие сотрудники Фирмы сами учат этому коллег в своих новых организациях. Мы надеемся, что в этой части главы расскажем вам достаточно, чтобы вы смогли положить начало такому обучению и на своем месте работы.
Указания по внедрению
Успешная презентация – «мостик» от вас (ее автора) к аудитории. Благодаря презентации слушатели узнают то, что известно вам. Вы можете облегчить этот процесс для своей аудитории, выстраивая четкую и логичную структуру объяснений. К счастью, если вы придерживались изложенных в этой книге принципов, то уже имеете прочное основание для такой структуры: вашу начальную гипотезу.
Если вы верно разбили свою начальную гипотезу на вопросы и подвопросы по принципу МЕСЕ (а затем скорректировали ее согласно результатам анализа), то получили готовый набросок своей презентации. Если гипотеза имела хорошую структуру, то и презентация будет иметь хорошую структуру. И наоборот: если логика презентации «хромает», то имеет смысл пересмотреть логику гипотезы. Многие из опрошенных нами бывших сотрудников McKinsey обнаружили, что это полезная проверка их мышления. Просто сведите воедино подтверждения ваших аргументов и разместите их в нужных местах дерева вопросов.
В качестве примера вернемся к дереву вопросов Acme Widgets из главы 1 (см.
Остальные слайды вашей презентации следуют из первого: каждый из основных пунктов представляет собой часть презентации, состоящую из различных уровней подвопросов. Например, посмотрим на второй основной вопрос: «Может ли Acme осуществить нужные изменения в производственном процессе?», который мы подробно рассматривали в главе 1. Различные подвопросы, возникшие в связи с тем обсуждением, теперь стали пунктами второй части вашей презентации: в нашей организации есть а) необходимое оборудование и б) навыки (
Возможно, один аспект этой структуры показался вам необычным. Мы рекомендуем начинать прямо с заключения в случае с Acme Widgets – с изменения процесса произ водства плетеных ковриков. Во многих презентациях применяется противоположный подход: сначала излагаются все данные, и только потом – заключение. И хотя в некоторых обстоятельствах (когда нужно держать аудиторию в напряженном ожидании) это оправданно, однако есть опасность потерять внимание слушателей, особенно в насыщенных данными презентациях: аудитория теряет нить рассуждений и начинает строить догадки: «К чему это он ведет?»
Когда заключения или рекомендации высказываются в самом начале («Мы верим в Х по причинам А, Б и В»), это гораздо легче воспринимается и производит большее впечатление, чем обобщение в конце («А верно, Б верно и В тоже верно; поэтому мы верим в Х»). Это подтверждает Рон О’Хэнли из Mellon:
Я всегда стремлюсь к тому, чтобы дать выводы в самом начале как устной, так и письменной коммуникации. Благодаря этому все начинают мыслить в одном направлении, даже не придя к согласию, и проясняется контекст всех подтверждающих данных и аргументов. Это также помогает мне выстраивать свои аргументы более действенно и эффективно.
Изложив свои заключения в начале презентации, вы получаете еще одно преимущество: контроль над уровнем детализации. Допустим, вы проводите презентацию в условиях, когда можете взаимодействовать
