понятного плана внедрения рекомендаций, где четко указано, что именно должно быть сделано, кем и когда. Это относится не только к консалтинговым проектам, но и к внутренним, которые приносят пользу только в том случае, если решения будут воплощены.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе при удержании клиентов – пусть именно это станет главным критерием для каждого вашего решения. Один из самых важных элементов обеспечения успеха долгосрочных отношений McKinsey – умение вызывать устойчивые изменения в лучшую сторону. Раньше внедрение рекомендаций считалось слабым местом Фирмы; но потом стало ясно, что такое положение нужно менять: клиенты становились все более искушенными. Поэтому Фирма стала не только разрабатывать планы изменений, но и помогать их осуществлению на практике. Опрошенные нами бывшие сотрудники McKinsey применяют эти уроки в своих новых организациях и компаниях и дают такие рекомендации:
– Вначале делитесь ответственностью, а затем передавайте ее полностью.
– Пусть клиент почувствует себя героем.
Вначале делитесь ответственностью, а затем передавайте ее полностью. Научитесь в какой-то момент отходить в сторону. Те, кто не хочет вовлекать клиента в ход проектов, часто аргументируют это опасениями за качество или эффективность работы. Но в этом случае вы фокусируетесь на краткосрочной перспективе. Лучше все же пойти на риск некоторой неэффективности, чтобы позволить клиенту играть более значительную роль. Боб Гарда, который сейчас преподает в школе бизнеса Фукуа при университете Дьюка, объясняет выгоду совместного участия в процессе принятия решений:
В вопросах управления клиентом я всегда помню фразу из McKinsey – «прикрой тыл». Это значит: выполняя анализ, обратитесь к человеку, от которого получили данные, и попросите его помочь вам интерпретировать их. Так вы приобретаете много друзей и союзников.
Эти советы переплетаются с советами по убеждению клиента, которые мы обсуждали раньше. Исходная предпосылка такова: из клиентов (как внутренних, так и внешних), которые участвовали в процессе решения проблемы, получаются лучшие сторонники ваших рекомендаций. Кроме того, этот метод поможет вам впоследствии передать клиенту всю ответственность, чему также способствует участие клиента в процессе с начала до конца.
Пусть клиент почувствует себя героем. Джефф Сакагучи, который сейчас является партнером в Accenture, говорит о том, как важно участие клиентов в процессе решения проблем, чтобы они смогли поставить себе в заслугу собственные успехи:
McKinsey и Accenture прекрасно удается подбирать команды, которые соответствуют потребностям клиента. Мы признаем, насколько важно иметь организационный комитет в верхах компании, но нужно сформировать и дополнительную команду, которая вовлечет в процесс изменений все уровни организации клиента. Клиенты способны на большее, чем кажется многим. Главное – чтобы они отвечали за результаты своей работы. И тогда они будут стремиться к успеху с таким же энтузиазмом, как и вы. Они поймут, что достижения – их заслуга, а мы должны только помогать им выполнить нужную работу.
Если вы считаете, что ваша обязанность – помочь клиентам выиграть, а не сосредоточиваться на собственном выигрыше, последствия будут весьма благоприятными. Сказанное не значит, что вам нужно отказаться от всех основных соображений о прибыльности; но, принимая повседневные решения, в первую очередь думайте о других. Примените совет Джеффа: повысьте участие клиентов в достижении успеха и дайте им возможность преуспеть вместе с вами.
Указания по внедрению
Самое трудное в этой части – понять, где именно вовлекать клиента в процесс, или, что еще лучше, – где его исключить из этого процесса. По этому поводу у нас есть два предложения.
Первое: «срывайте низко висящий фрукт» с помощью эксперимента. Выберите какой-то продукт или подразделение с одним фактическим клиентом и определите области, в которых можно без риска вовлекать клиента в действия, предназначенные для удовлетворения его конкретных потребностей. В случае успеха вы можете расширять подобные усилия по всей организации. Второе: контролируйте процесс. Некоторые клиенты соответствуют описанию «дай ему палец, он и всю руку откусит». Предельно четко установите границы вовлечения клиента: цели, график и что именно от него ожидается.
Упражнения
– Установите стандарты вовлечения клиентов во внедрение ваших рекомендаций. Выберите какую- нибудь отрасль, отличающуюся от вашей, и определите, в какой степени клиенты в ней вовлечены в создание продукции или предоставление услуг. Где есть возможности для улучшения и сколько компаний активно вовлекают клиентов в свою деятельность так, как описано в этой главе? Как бы вы увеличили это участие, если бы работали в той отрасли?
Заключение
McKinsey прилагает большие усилия, чтобы вовлечь клиентов в осуществление изменений в их организациях. И представителям большинства отраслей было бы очень полезно подумать, как активнее вовлекать клиентов в создание продуктов или предоставление услуг. Более того, чисто по-человечески не помешало бы поучиться ставить на первое место других.
Но в следующей главе мы рассмотрим, как ставить на первое место еще одного очень важного человека – себя.
8. Управление собой
Среди маккинзиевцев популярна такая шутка: на самом деле иерархия Фирмы – клиент, Фирма, ты. Заметьте, что «ты» стоит на последнем месте, и, как утверждают некоторые, с большим отрывом. Поэтому в последней главе мы рассмотрим несколько техник для управления собой – как в профессиональном, так и в личном плане, – которые применяются бывшими сотрудниками McKinsey.
Люди по-разному понимают выражение «управление собой» (как и связанные с ним «самопомощь» и «самосовершенствование»). Книжные магазины по всему миру уставлены изданиями, авторы которых обещают помочь вам достичь успеха, научиться организованности, стать счастливым, найти свою «вторую половинку» и похудеть. Возможно, некоторые из них даже выполняют свои обещания.
Мы же ставим более скромные цели. В ходе исследований мы сформулировали несколько советов, которые, возможно, помогут вам добиться большего успеха в карьере или научиться сочетать работу и личную жизнь, с их противоречивыми требованиями. Мы надеемся, что они будут вам полезны, но ничего не обещаем.
