По этой теме, как и по остальным в нашей книге, невозможно посоветовать «единственный лучший способ». Все люди разные, и стратегия, которая помогает сочетать личную жизнь и работу Тому, может никак не помочь Дику, а для Харриет – закончиться полной катастрофой. Но следует помнить, что бывшие сотрудники McKinsey, которые помогали нам при написании этой книги, обладают весьма обширным жизненным и профессиональным опытом и достигли успеха почти во всем. А значит, они могут поделиться полезными секретами относительно того, как выдержать чудовищные нагрузки и при этом сохранить рассудок.
Ваша профессиональная жизнь
Мы предполагаем, что каждому читателю этой книги хотелось бы немного приблизиться к верхним ступенькам корпоративной лестницы (если он их еще не достиг). В этой части мы рассматриваем несколько техник для облегчения (а может быть, и ускорения) этого подъема.
Метод McKinsey
Маккинзиевцы охотно рассказывали о том, как они шли по тернистому пути к успеху в Фирме.
Найдите себе наставника. Воспользуйтесь опытом других – найдите среди старших сотрудников организации человека, который сможет быть вашим наставником. Даже если в вашей фирме есть формальные программы наставничества, все равно будет полезно проявить инициативу и найти того, кто сможет провести вас через зыбучие пески корпоративной жизни.
Не пытайтесь прыгнуть выше головы. Вы не можете делать все сразу. Делайте то, что от вас требуется, и делайте это хорошо. Но невозможно всегда все делать самому, а если вам это и удастся однажды, то вы породите необоснованные ожидания у других по отношению к себе. А потом, когда эти ожидания не оправдаются, вам будет очень сложно вернуть доверие. Лучше выполнять посильную работу со стабильно хорошими результатами, чем замахиваться на что-то большее и терпеть неудачу в девяти случаях из десяти.
Создайте своему боссу комфортные условия. Если вы позаботитесь о том, чтобы у вашего босса было хорошее расположение духа, то ваш босс позаботится о вас. Для этого выполняйте свою работу наилучшим образом и вовремя сообщайте все, что ему необходимо знать. Ваш руководитель должен знать, где вы, что вы делаете, с какими проблемами можете столкнуться. В то же время не перегружайте его информацией. А он в ответ будет хвалить вас за вклад в работу организации.
Свобода от иерархии. Иногда, чтобы добиться выполнения нужного, приходится отстаивать свои права. Если вы увидите, что где-то есть «ничейные» полномочия или обязанности, возьмите их на себя, прежде чем это сделает кто-то еще. Это рискованная стратегия, и риск тем больше, чем строже иерархия в вашей компании. Будьте осторожны, когда вторгаетесь в пределы чужой компетенции, и будьте готовы при необходимости быстро отступить.
Хороший ассистент – это половина команды. Человек, который выполняет бесчисленные вспомогательные задачи для занятого руководителя (например, печатает, делает копии, рассылает сообщения и подшивает документы), может быть огромной ценностью. Как бы ни назывались такие люди – секретари, административные ассистенты, стажеры или младший персонал, – относитесь к ним хорошо. Четко сообщайте им о ваших желаниях и потребностях и давайте им возможность расти – выполнять больше обязанностей и делать карьеру, даже если они не стремятся стать руководителями.
Полученные уроки и иллюстрации внедрения
Хотя после ухода из Фирмы многое в жизни маккинзиевцев меняется, они продолжают испытывать такой же стресс в мире бизнеса – или даже больший, как это ни странно. Но маккинзиевцы – весьма изобретательные люди, и они нашли способы выживать и процветать, несмотря на тяготы корпоративной жизни. Вот некоторые из их методов управления карьерой:
– Знайте пределы своих возможностей и делегируйте обязанности.
– Используйте свои связи с максимальной выгодой.
Знайте пределы своих возможностей и делегируйте обязанности. На протяжении всей этой книги мы рекомендовали вам понимать пределы чужих возможностей: вашего клиента, команды, организации (и даже структуры организации). А теперь обратите мысленный взор на себя и оцените свои силы. Пытаясь быть «многостаночником», вы долго не протянете. Ведь даже Тайгер Вудс[21] не участвует во всех турнирах по гольфу подряд.
Зная границы своих возможностей, вы сможете сделать так, чтобы эти ограничения не мешали вам эффективно работать. Иногда для этого нужно всего лишь нанять ассистента и поручить ему организацию ваших командировок и работу с сообщениями, хотя, как заметил Билл Росс, «в наш электронный век поручать что-то другим становится все сложнее. Ассистенты играют все меньшую роль, а нам приходится все больше полагаться на электронику и средства телекоммуникации».
Но еще нет изобретения, которое заменило бы человеческий мозг при решении проблем. Так как вы не справитесь со всем в одиночку, нужно сформировать группу людей, которым можно передать часть нагрузки. Этой группой может быть как ваша официальная команда, так и просто неформальная сеть людей, которым вы можете поручить определенные задачи. Найдя людей, в чьих способностях вы уверены, не теряйте их: ведь они – на вес золота.
Возможно, ваша должность в организации настолько низка, что не позволяет вам делегировать обязанности. В таком случае вы должны стать человеком, на которого могут положиться другие, и в конечном итоге сможете подняться немного выше по течению.
Используйте свои связи с максимальной выгодой. За пределами вашего ближайшего окружения наверняка есть много других людей, с которыми вас что-то объединяет: друзья и знакомые, которых вы приобрели на предыдущих должностях, бывшие однокурсники или прихожане вашей церкви. Все они входят в вашу сеть связей и могут помочь вам продвинуться вперед, иногда неожиданно для вас самих.
Связи между бывшими сотрудниками McKinsey гораздо крепче, чем между бывшими коллегами большинства других компаний, и похожи на те, что возникают в организации выпускников небольшого колледжа; Фирма прилагает большие усилия, чтобы поддерживать такие отношения. Вряд ли вас уже удивит, что консультант McKinsey в Нью-Йорке может оставить сообщение для своего коллеги, работающего, например, в Калькутте, и получить ответ в течение суток; но еще примечательнее, что те же правила действуют и среди бывших сотрудников. И наша книга – отличный пример такой отзывчивости: мы не смогли бы написать ее без помощи бывших маккинзиевцев, которые нашли в своих напряженных графиках время на общение с двумя незнакомыми им писателями.
Скорее всего, ни ваш нынешний, ни кто-либо из бывших работодателей никогда не старался так же
