законодательства, введенного с подачи западных левых после войны: он вовсе не обязательно является неотъемлемой частью практики, принятой в японской промышленности [119].
Некоторые стороны этой практики совершенно определенно раздражают представителей Запада, в этом, я уверена, многие со мной согласятся. Большинство из нас смущают такие вещи, как гимн компании и фирменные нагрудные значки. Откровенные коллективные обсуждения общих проблем производят впечатление искусственных. И уж точно не в британских обычаях посвящать свое свободное время коллективным мероприятиям, устраиваемым компанией. Дело и развлечение, государственное и частное, коллективное и индивидуальное, — мы, на Западе, привыкли жить, четко разделяя эти вещи.
В остальных же отношениях японская практика управления вполне применима и у нас. Японским менеджерам британские, да и в целом западные, рабочие могли в первый момент показаться несносными, однако со временем японский подход стал давать очень хороший эффект — и не только в компаниях, принадлежащих японцам, но и в тех, с которыми они соприкасались. Подход, предполагающий достижение общего согласия и понимания целей компании, несомненно, имеет смысл с точки зрения психологии. Он — превосходное средство от хорошо всем известного непродуктивного противостояния «двух сторой», которое получило такое распространение в британской промышленности к 70-м годам, что его стали даже называть «британской болезнью». Излечением от этого недуга Великобритания в немалой степени обязана урокам, преподнесенным японцами[120].
В одном аспекте, я уверена, будущее Японии выглядит более оптимистично, чем кажется многим японцам. Это помощь старому со стороны нового, которое вот-вот появится на свет. В прошлом ценности и структуры японского общества, получившие глубокое отражение в системе японского образования, не поощряли проявления индивидуализма. Однако эпохальные прорывы, прежде всего в науке, совершают в основном люди, чья личность и образ мышления воспринимаются современниками не иначе как эксцентричные. Япония же традиционно не оставляла места для эксцентричности. Молодое поколение японцев, которое в наше время учится и работает в Америке и других странах Запада, неизбежно будет отличаться более космополитическим и индивидуалистическим мировоззрением, когда возвратится в Японию. Конечно, с одной стороны, это может поставить под сомнение традиционный уклад жизни, но с другой — привнести элемент инициативы, которой часто не хватает японской экономике. Как только Япония овладеет этим жизненно важным в век информационной революции инструментом, она сможет вновь изумить мир.
• Нам следует избегать чрезмерных упрощений: Японию никогда нельзя было считать преуспевающей во всем, как нельзя приписывать ей и полный провал в паше время.
• Экономические достижения Японии обусловлены в большей мере капитализмом, без каких-либо определений («японский», «азиатский» и т. д.), и в меньшей — правительством.
• Запад
• Основы японского могущества не исчезли и, несомненно, обеспечат новый подъем экономики страны.
• Как только новое мышление молодого поколения японцев изменит старые представления, Япония вновь может поразить нас экономическими достижениями.
Акио Морита
За долгие годы мне посчастливилось встречаться со многими выдающимися представителями японской индустрии. Некоторые из них имеют блестящее образование и очень хорошо разбираются в международных делах. Но всякий раз меня поражало, как много среди них таких, кто с полным правом считается первоклассным специалистом, например инженером. Хотя я прекрасно понимаю, что человек, стоящий на вершине иерархии, не может владеть тонкостями каждой профессии и знать в деталях функциональные обязанности каждого работника организации (любой лидер в определенной мере должен быть универсалом), я неизменно с подозрением смотрю на главу крупной корпорации, который не разбирается детально в ее продукции. Подобный недостаток крайне редко встречается в Японии. Именно это, по моему убеждению, в значительной мере составляет основу превосходной репутации, которой пользуются ведущие японские компании.
Одним из выдающихся японских бизнесменов нашего времени, без сомнения, является покойный ныне Акио Морита, соучредитель компании Sony. Он стал объектом моего поклонения еще в те времена, когда я занимала пост премьер-министра, наши встречи продолжались и позже. Я была очень рада возможности присутствовать в Токио на церемонии присвоения ему титула почетного рыцаря Британской империи в октябре 1992 года.
Акио Морита являлся во многих отношениях космополитом: водил дружбу с западными политиками и магнатами, любил оперу и гольф, имел склонность к языкам и слыл остроумным рассказчиком. Со стороны вполне могло показаться, что он утратил японскую самобытность. Однако было бы заблуждением думать так — точно так же, как и полагать, что японская нация, стремясь освоить западный образ жизни, сдается на милость Западу. Акио Морита был яркой индивидуальностью, прямым и намного более откровенным человеком, чем подавляющее большинство его соотечественников. Он чувствовал это, работал над этим и даже стремился создать образец поведения для японского корпоративного сообщества, чьим слабым местом, что многие японцы сознают в глубине души, является конформизм. С другой стороны, он развивал и проявлял эти качества в чисто японском контексте. Акио Морита был страстным патриотом и очень гордился своей национальной культурой и достижениями.
История Sonу, компании по производству электронной аппаратуры, которую он вместе со своим близким другом и соратником — техническим гением Масару Ибука — основал на послевоенных руинах Токио, в миниатюре — аналог истории возрождения Японии из пепла после поражения. Кроме того, она ясно показывает нам, какие качества необходимы для успеха.
Акио Морита всегда отчетливо представлял, каких рубежей должна достичь Sonу. По его собственному признанию, иногда он допускал ошибки, что неизбежно, когда создаешь новую продукцию и пытаешься осуществить прорыв на западные рынки. Он никогда не терял веры в свою способность видеть перспективу. В соответствии с его философией, прежде всего нужно было создать продукцию и довести «ее до совершенства; затем вывести ее на тщательно выбранные целевые рынки; и все это время необходимо работать над формированием в компании духа энтузиазма и сотрудничества. Успех Sony в производстве телевизоров, видеоплейеров, акустических систем и видеокамер — результат применения этой бизнес- философии. Однако, по словам Морита, лучше всего эффективность такого подхода демонстрирует Walkman, портативный стереоплейер компании Sony, пользующийся невероятным успехом.
Когда я вижу подростков, слушающих любимую музыку и не надоедающих взрослым, я мысленно представляю процесс создания этого удивительно простого изделия. Акио Морита пишет в воспоминаниях, как однажды Ибука пришел к нему в офис и стал жаловаться, что слушать музыку, не мешая окружающим, он может только в том случае, если таскает за собой переносной магнитофон с большими наушниками. Не предпринимая каких-либо маркетинговых исследований и не обращая внимания на скептицизм инженеров, Морита распорядился удалить из небольшого кассетного магнитофона компании блок записи с динамиками и установить вместо них стереоусилитель. Он продиктовал технические характеристики и даже установил цену — достаточно низкую для того, чтобы аппарат был доступен молодым людям. Результат известен.
Акио Морита был также, как я заметила, интернационалистом. Он выступал в роли посла японского бизнеса, а иногда — несговорчивого сторонника перемен в Японии. К большому прискорбию, в 1993 году у него случился инсульт, от которого он не смог оправиться, и шесть лет спустя г-н Морита умер.
Япония сегодня борется с кризисом доверия к ее системе и будущему, совершенно забыв проницательные идеи Акио Морита. Неважно, какие решения будут найдены, ей отчаянно не хватает таких, как он.
