— Что? У нас часто заканчиваются ходовые позиции? Почему никто ничего не сказал?
— Честно говоря, сэр, они немного побаиваются докладывать вам, если учесть, каким было прошлое собрание на эту тему, — ответил Тед.
Пол не торопился с реакцией. Он откинулся назад и прокрутил слова Теда в голове. Как они могли продать двадцатидневный запас за один день? И почему это происходило постоянно? Не найдя вразумительного ответа, он спросил:
— А заканчиваются все время одни и те же позиции? Или они все-таки каждый день разные? Есть ли в этом какая-то система?
— По правде говоря, я не знаю, — сокрушенно ответил Тед.
Но Пол продолжал выяснять:
— Когда менеджеры отделов жалуются тебе на это, они называют конкретные позиции?
— Обычно да.
— И они называют одни и те же позиции каждый раз?
— Вот в этом я не уверен, — честно сказал Тед. — Дайте мне время, чтобы разобраться.
— Нет, это слишком важно, чтобы откладывать, — не согласился Пол. — Давай проверим это вместе. Сейчас. Можешь ли ты вспомнить каталожный номер какой-нибудь позиции, которая закончилась еще до обеда?
— Да, конечно. Хотите посмотреть статистику?
Пол кивнул, и Тед обошел стол, пальцы его забегали по клавиатуре.
— Как вы видите, — Тед указал на экран, — по красным полотенцам LP5 (это часть новой коллекции) целевой показатель на двадцать дней — девять штук. Но за прошлые две недели их запас к концу дня трижды оказывался на нуле.
Пол изучил данные и добавил:
— И, за исключением одного раза, максимальный запас на конец дня составлял три штуки. Вообще-то такой низкий уровень запасов относительно целевых показателей должен был послужить сигналом тревоги. Но важно другое — это не случайные колебания. Если мы начинаем день, имея девять штук, а заканчиваем почти ни с чем, это значит, что дневные продажи стабильно гораздо выше, чем предполагалось.
Тед обдумал заключение Пола, и вернулся к своему креслу.
— Если целевой показатель — девять штук за двадцать дней, то значит, мы планировали продавать одну штуку не чаще, чем раз в два дня. Но вообще-то за последние две недели мы продавали больше шести штук в день. Боже, это не увеличение спроса, а ошибка, и большая ошибка. Думаю, это потому, что у нас новая коллекция, и прогноз продаж оказался неправильным. Это моя вина, я должен был все проверить.
— Все в порядке, Тед, — успокоил Пол своего сотрудника. — Наши прогнозы далеко не всегда так точны, как хотелось бы, но не думаю, что эта ошибка затронула множество позиций. Максимум пятьдесят.
— Наверное, меньше, — поспешил согласиться Тед. — Я это прямо сейчас исправлю. — А потом он разочарованно добавил:
— Но даже несмотря на то, что это касается ходовых товаров, речь идет лишь о небольшом числе ассортиментных позиций. А потому исправление данной ошибки не сильно повлияет на объем продаж. Эх, а я уж подумал, что мне пришла в голову хорошая идея. Я делал вывод исходя из частоты жалоб продавцов, но даже не посмотрел, каков был реальный эффект.
— И все же ты был совершенно прав, что поднял этот вопрос, — поощрил его Пол. — Как бы мало ни было таких позиций, любая проблема заставляет менеджеров отделов нервничать. Мне не следовало проявлять упрямство, а надо было прислушаться к вам. В любом случае необходимо исправить это как можно скорее, — заключил он твердым тоном.
— Без сомнения, — согласился Тед.
— И что еще важнее, — сказал Пол, — ты сейчас подсказал мне верный подход к сокращению запасов.
— Что я сделал?
— Вспомни, как ты доказал, что мы должны уделять особое внимание тем позициям, по которым в большинстве случаев наши запасы к концу дня оказываются очень малыми — малыми относительно целевого уровня запасов. Мы решили, что такие позиции должны быть обозначены красным цветом, предупреждающим нас о необходимости увеличения целевого уровня запасов.
— Правильно, босс. И я сделаю это прямо сейчас. Но ведь такое решение означает, что мы говорим об увеличении запасов, — уточнил Тед для верности.
Альва прервала их разговор, войдя в кабинет с подносом, на котором стояли две чашки с дымящимся кофе и тарелка печенья. Пол как истинный джентльмен-южанин галантно поблагодарил ее и повернулся к Теду.
— Ну, это зависит от ситуации. Что ты скажешь насчет прямо противоположной ситуации, при которой запасы подают нам не красный сигнал, а зеленый? Я имею в виду позиции, по которым у нас к концу дня сохраняются относительно высокие запасы.
Указав на экран компьютера, он продолжил:
— Возьмем эти коврики для ванной цвета фламинго. В среднем мы продаем их менее одной штуки в день. Но имеем в запасе целых пятнадцать! Их никогда не остается меньше десяти. Что нам следует сделать, на твой взгляд?
Сообразив, к чему клонит Пол, Тед не стал озвучивать очевидный вывод, предоставив это сделать шефу.
— Учитывая, что мы пополняем запас каждый день, зачем нам просить Роджера пополнять количество этих ковриков до пятнадцати штук? Может, десяти или даже пяти будет более чем достаточно?
— Позвольте мне проверить по таблицам, где это правило выполняется, а где нет, — нетерпеливо согласился Тед.
— Хорошо, — сказал Пол. — Теперь мы говорим уже не о пяти десятках позиций. Готов биться об заклад, что как минимум по половине позиций мы увидим зеленый сигнал.
И добавил с волнением триумфатора:
— Если мы скорректируем целевые показатели и сделаем их более разумными, то, возможно, добьемся как раз того сокращения запасов, которое нам нужно.
Теду стало ясно, что Пол был решительно настроен и дальше сокращать запасы магазина. Понимая, до какой степени это укрепит убежденность сотрудников, что магазин вот-вот закроют, он попробовал применить отвлекающую тактику.
— Одной разовой коррекции будет недостаточно. Потребление со временем меняется. Поэтому нам нужно продумать возможность компьютерного мониторинга запасов. Мне надо прикинуть, как это сделать. Задача нетривиальная, она может занять какое-то время.
— Нет, — не согласился Пол, — мне не нужна сложная система, я хочу что-то простое и жизнеспособное. И сейчас.
— Но я боюсь, что сделаю еще одну ошибку, которая может дорого обойтись магазину, если буду излишне торопиться, — возразил Тед.
Думая, что полностью понял страхи своего сотрудника, Пол попытался уговорить его:
— Давай сделаем это вместе. И я приму на себя всю ответственность за ошибки.
— Когда нам начать?
— Прямо сейчас. И прежде чем ты задашь очередной вопрос, с чего именно начать, вот что я тебе скажу, — немного нетерпеливо сказал Пол. — Смотри, к примеру, если в течение значительного периода, скажем, недели, какая-либо позиция остается в зеленой зоне.
— Чтобы это запрограммировать, — перебил Тед, — мне нужно количественное определение «зеленого».
Вместо прямого ответа Пол спросил:
— А как бы ты определил «красное»?
Тед замялся и закашлялся.
