их
способность критически оценивать то, что предлагают и предпринимают другие. Члены команды почти не контролируют друг друга. Кстати, такие сильные доверительные связи внутри группы часто связаны с недоверием по отношению к миру за ее пределами.
«Зайцы»
Атмосфера абсолютного доверия создает идеальные условия для недобросовестных сотрудников, которые просто пользуются этой ситуацией: их можно назвать «зайцами» по аналогии с безбилетниками, которые едут вместе со всеми, ничего не заплатив — не вкладывая в общее дело. Они работают спустя рукава, цинично относятся к той системе отношений, которая сложилась в компании, и охотно на ней паразитируют. Их злоупотребления могут привести к серьезным убыткам и испортить отношения в группе.
Характерный пример. В развивающейся юридической компании, где на момент создания было лишь три юриста и секретарь на телефоне, теперь трудятся 25 человек. Но квалифицированные и амбициозные сотрудники здесь долго не задерживаются. Почему? Соучредители по- прежнему заняты не только административной, но и чисто профессиональной работой, поэтому многое отдают на откуп сотрудникам, полностью им доверяя. Многие юристы самостоятельно оговаривают с клиентами все детали и условия оплаты и работают практически независимо. При этом ведут дела недобросовестно, а часть полученных денег кладут себе в карман. Их коллеги это видят, а начальство не замечает и потому никак на это не реагирует. Естественно, у порядочных и ответственных работников со временем пропадает желание вкладываться в общее дело, и они попросту уходят из компании.
В целом социальная система тем успешнее, чем больше ее членов вкладывается в общий успех и активно к нему стремится. Но для каждого в отдельности тактически выгоднее принадлежать к успешной системе и ничего не делать для общего блага. Особенно, если при этом не приходится терпеть убытки и идти на риск. Поэтому система абсолютного доверия всегда порождает какое-то количество «зайцев», которые пытаются «проехать на подножке трамвая»: как можно больше получать и как можно меньше вкладывать.
Небольшое число «зайцев» система выдерживает, по крайней мере теоретически. Однако слепое доверие со стороны руководства служит для них неявным поощрением. Постепенно они будут действовать все более нагло и дерзко, а другие, наблюдая за ними, перестанут понимать, зачем им работать с полной отдачей, если можно не напрягаться. «Зайцы» плодятся быстро. Исключение со временем может стать массовым движением, и наступит момент, когда система попросту рухнет: слишком многие захотят снимать сливки и только единицы — участвовать в их приготовлении. Система станет настолько непривлекательной, что будет терять все больше работоспособных членов, — и «здоровые силы» ее покинут.
Стремительное увеличение числа «зайцев» угрожает скорее крупным компаниям, у которых дела идут хорошо. Маленькие организации, которым надо каждый день бороться за выживание и держаться на плаву, просто не могут себе позволить такой балласт. От каждого сотрудника они требуют выполнения работы в полном объеме, и никому не удастся его уменьшить. В больших системах — будь то предприятия, общественные учреждения или целые государства — у завзятых «халявщиков» намного больше шансов: руководители и сотрудники могут позволить себе без видимого ущерба тянуть таких «зайцев» на себе.
В сущности, только у руководителя есть власть принимать действенные меры: от него в первую очередь зависит, поощряется ли в компании эгоистическое, нацеленное на быстрый выигрыш поведение или нет. Если выигрыш больше, чем риск, и не влечет за собой никаких серьезных последствий, число «зайцев» будет расти.
Таким образом, абсолютное доверие и в крупных компаниях, и в мелких организациях приносит больше вреда, чем пользы, и может сыграть злую шутку с тем, кто не сомневается в своих подчиненных и не считает нужным их проверять. Попробуем оценить свою готовность к безграничному доверию: представим, что должны подписать документ, которым передаем в полное распоряжение названных лиц или организаций свою жизнь, имущество, право принимать все решения. Вот это действительно было бы актом абсолютного доверия. Но насколько это безопасно? И кто из нас готов это сделать?
КОЭФФИЦИЕНТ ДОВЕРИЯ
Чтобы снизить риски и вероятность того, что мы ошибемся, нужно переходить к «умному доверию». Только умное доверие дает стабильное, основанное на опыте представление о себе и окружающих. Оно всегда базируется на определенных механизмах, инструментах, способах проверки, которые доказывают нам, что этому человеку или этой организации можно доверять. Мы сравниваем информацию из разных достоверных источников, соотносим новую информацию с прошлым опытом, ориентируемся на авторитетную общепризнанную оценку и т. д. По итогам такой кропотливой работы выставляется определенный «коэффициент доверия», учитывая который мы уже можем принимать решения.
Умное доверие связано с внутренней установкой: «Я доверяю, хотя знаю, что не застрахован от разочарований. В чем-то я рискую, но иду на это вполне осознанно». Умное доверие знает о собственной уязвимости, но, несмотря на это, допускает близость. Оно имеет равноправные эмоциональные и рациональные составляющие, то есть четкое понимание, кому, что и в какой мере можно доверять. Умное доверие позволяет снизить уровень тревоги, снять с себя часть ответственности, переложив ее на тех, кому мы доверяем.
Глава 27.
Доверие и контроль: как совместить?
Доверие и контроль обычно противопоставляют друг другу. Постоянно идут споры, что лучше: доверять или контролировать. Многие считают, что это взаимоисключающие понятия: мы либо доверяем человеку и потому отказываемся его контролировать, либо контролируем и тем самым отказываем ему в доверии — третьего не дано. На самом деле доверие и контроль — это не две противоположности: у каждого из них есть свой антипод. У доверия — недоверие, у контроля — бесконтрольность. Представим себе систему координат, где вертикальная ось — «контроль — бесконтрольность», а горизонтальная — «доверие — недоверие». В этой системе координат разместим четыре типа компаний. Назовем их условно «казарма», «коммуналка», «семейка» и «команда». В каждой из этих компаний доверие и контроль сочетаются по-разному, что проявляется и в характере взаимоотношений сотрудников между собой, и в способах их взаимодействия с руководством, и в отношении к работе. Посмотрим, как разное соотношение доверия-недоверия и контроля-бесконтрольности влияет на эффективность работы компании.
ТИПЫ КОМПАНИЙ
«Казарма»
Есть организации, где тотальный контроль со стороны руководства сопровождается абсолютным недоверием к сотрудникам. Система отношений здесь настолько регламентирована, что ее можно сравнить с уставными отношениями в армии, военном училище или даже в тюрьме, где жизнь расписана по минутам: человек встает, работает, ест, засыпает — все по утвержденному графику, «по звонку».
В таких организациях могут вводить электронные пропуска и штрафы за опоздания. Так, в одном из госучреждений сотрудники, не успевшие прийти ровно к 9.00, толпятся у входа, пока в 9.30 не откроют двери и не запустят всех опоздавших, взяв на контроль их фамилии и применив к ним соответствующие санкции. Все, кто оказался в таком «отстойнике», в следующий раз бегут на работу сломя голову, боясь опоздать даже на минуту. Но потом, «по показаниям» одной из потерпевших, еще час не могут прийти в себя и приступить к работе.
В «казарме» приветствуется диктаторский стиль управления, построенный по принципу «делай, как я сказал!» Поэтому индивидуальный подход к работе исключается, и практически ни у кого нет возможности действовать самостоятельно. Руководство требует отчетов на всех этапах работы,
