пытается контролировать буквально каждый шаг подчиненных. При этом установлена жесткая система проверок и наказаний за любое отклонение от нормы.
В чем преимущества и недостатки такой «режимной» компании? Несомненный плюс «казармы» — в полной предсказуемости. Система наказаний и поощрений работает как хорошо отлаженный механизм, состояние которого регулярно проверяется и поддерживается на должном уровне. Все сотрудники усвоили свод правил и предпочитают их не нарушать, потому что точно знают, чем это грозит. В то же время у них есть четкое представление о том, что нужно сделать, чтобы получить поощрение. При этом им совершенно не обязательно «включать голову»: главное — действовать по схеме, а значит, не мучиться от неопределенности, не гадать, как начальство отреагирует, как воспримет: оценит или нет… И для руководства — никаких неожиданностей: заранее известно, какой будет результат. Причем работа построена таким образом, что все стараются уложиться в сроки и редко выбиваются из графика. И, конечно, есть еще один плюс: «казарменная» система позволяет управлять достаточно большим количеством людей.
Очевидный минус — такая система действует безотказно только в том случае, если не требуется решать сложные, многоуровневые задачи, использовать новые, нестандартные подходы, принимать рискованные решения. Почему? Да потому что большинство сотрудников «казармы» заточены на выполнение достаточно простых операций, доведенных до автоматизма. Работа компании регламентирована до мелочей, чтобы вероятность ошибок была сведена к минимуму. Основное внимание уделяется форме, а не содержанию. Все думают лишь о формальных показателях, по которым осуществляется контроль и вычисляется эффективность сотрудников. Между начальством и подчиненными — огромная дистанция, как если бы они существовали в разных мирах. Их взаимодействие строго регламентировано или сведено к минимуму: получить аудиенцию и обратиться к руководителю не так-то просто.
В «казарме» индивидуальность сотрудника не учитывается: ко всем предъявляются одинаковые требования — единая система зарплаты,
единая форма одежды (дресс-код), единый регламент — «всех под одну гребенку». Уравниловка действует во всем. У людей, сидящих в «кубиклах», нет ни личного времени, ни личного пространства, ни права на самовыражение. Инициатива и самостоятельность исключаются.
Но если сотрудники лишены возможности развиваться и «топчутся на одном месте», то со временем у них возникает «профессиональная дистрофия». Действуя «по накатанной», они теряют интерес к работе, и многие начинают халтурить. Индивидуальные и общие показатели не только не растут, но и постепенно падают. «Человеческий ресурс» компании быстро истощается, и она нуждается в постоянной кадровой подпитке.
«Коммуналка»
Обратимся к нашей системе координат. На пересечении абсолютного недоверия с полной бесконтрольностью находится «коммуналка». Казалось бы, если мы не доверяем человеку, как можно его не контролировать? Оказывается, можно, и, как показывает опыт, встречается это довольно часто.
Так, собственник крупного производства решил создать новый бизнес — девелоперскую компанию, для работы в которой набрал команду известных на рынке топ-менеджеров. Чувствуя, что их профессиональный уровень намного выше, чему у него самого, он боится им что-то указывать. Он даже не распределил между ними полномочия и фактически самоустранился: не дает конкретных указаний, не выдвигает четких требований к концепции коттеджных поселков, не говорит, по каким ценам приобретать земельные участки, по каким — продавать. Он предоставил им полную свободу, полагая, что они выполнят работу намного лучше, если будут действовать, опираясь на собственное видение. А в ответ ждет каких-то невероятных идей и сногсшибательных результатов — очень хочется всех удивить, и партнеров, и конкурентов. Получается, что сотрудники относительно свободны в своих действиях, не стеснены утвержденными сверху схемами работы. И в этой возможности использовать свои нестандартные подходы — несомненный плюс «коммуналки».
Но этот плюс сводят на нет многие минусы. Сотрудники не понимают, чего от них ждут, а руководитель — почему они работают не так, как надо. Свои наполеоновские планы он не конкретизирует, а только копит недовольство. Никто толком не знает, по каким критериям оценивается их работа и на что они должны ориентироваться. Каждый понимает эффективность по-своему или вообще о ней не задумывается. А это дает руководителю моральное право обесценивать даже неплохие результаты и недоплачивать людям. Он устраивает «разносы по понедельникам» и «порки по пятницам», высказывает общие, безадресные претензии, относящиеся ко всем сразу и ни к кому в отдельности: «Мы отстаем», «Нас опять обошли» и т. д. Сотрудники терпеливо это выслушивают, кивают, а потом расходятся по своим местам и работают в неспешном режиме, а некоторые даже пытаются параллельно вести свой бизнес. Ведь руководитель их совершенно не контролирует: не проверяет, когда они начинают и заканчивают свою работу, как организуют покупки и продажи, какие цены выставляют и т. д.
Ситуация усугубляется еще и тем, что руководитель постоянно сталкивает топов лбами. Как человек недоверчивый, не склонный по- настоящему полагаться на других, он создает вокруг себя атмосферу подозрительности. Поэтому и сотрудники компании относятся друг к другу с недоверием: каждому кажется, что другие работают меньше, а получают больше. Они чувствуют себя как соседи по коммунальной квартире, которые живут на общей территории не по доброй воле, а потому что просто «обречены быть вместе» — так сложились обстоятельства. То и дело возникают взаимные претензии, которые чаще всего не высказываются прямо, а проскакивают в разговорах, в полунамеках и т. д.
В «коммуналке» степень недовольства сотрудниками и степень недоверия к ним часто выходят за разумные пределы. Так, директор открытой сценической площадки хочет «вытрясти» из арт-менеджеров максимум творческих идей, но при этом не проводит обсуждений, не устраивает брейнстормов, а только время от времени сетует, что другие площадки перехватили и буквально увели их идеи из-под носа. Он подозревает, что арт-дирекция не занимается своим делом или даже «сливает» информацию конкурентам. Порой эта подозрительность зашкаливает, и тогда принимаются меры, которые вряд ли можно назвать адекватными: в офис приглашаются специально обученные люди, чтобы проверить сотрудников на детекторе лжи.
В «коммуналке» механизм взаимодействия сотрудников чаще всего не отлажен ни по горизонтали, ни по вертикали. Дисциплина страдает: нет никакого контроля сверху. Нет и разделения на зоны ответственности, поэтому сотрудники только кивают друг на друга: «это не моя головная боль». А руководитель не может толком спросить с подчиненных, что конкретно сделано, не может даже организовать систему совещаний, на которых будут озвучиваться задачи, задаваться сроки и обсуждаться результаты. Он как будто боится собирать всех вместе, понимая, что конструктивного диалога не получится, а будут лишь взаимные обвинения и недомолвки: «Пусть все идет, как идет». В результате со временем образуется все больше так называемых серых зон, в которых, как в болоте, вязнут и тонут нераспределенные дела.
С точки зрения продуктивности работы «коммуналка» — худший тип организации. Казалось бы, люди не зажаты в тиски жестких сроков, не ограничены конкретными требованиями — многое отдается им на откуп и зависит от их личной активности. Но тотальное недоверие со стороны руководителя и его непредсказуемые, часто труднообъяснимые реакции обесценивают всякую инициативу и убивают желание работать. Профессионалы, которым по зубам самые сложные задачи, в такой системе оказываются беспомощными и скатываются на низкий уровень эффективности.
«Семейка»
Сочетание минимального контроля и максимального доверия обычно бывает в компаниях, соучредители которых начинали свой бизнес с нуля. Как правило, «отцы-основатели» учились в одной школе или на одном курсе, дружили, потом совместными усилиями организовали предприятие — и теперь вместе решают все вопросы. В офисе им удается поддерживать дружескую атмосферу — доверительную, открытую и доброжелательную. У них все общее: прибыли и траты, работа и отдых. Они привыкли все делать вместе, не сомневаются друг в друге и не видят причин для недоверия. Так бывает на начальных этапах деловых отношений, которые выросли из дружбы. И в этом есть несомненный плюс:
