каждый сотрудник может максимально проявить себя, зная, что ему доверяют, не загоняют ни в какие рамки, радуются его успехам и не бьют по рукам, чтобы сидел тихо и «не высовывался». В таких компаниях успех каждого — общий успех. Но на волне энтузиазма и безусловного доверия друг другу нередко возникают проблемы и «вылезают» минусы таких доверительных отношений.
Так, в 80-х создавался первый в стране психологический кооператив: собрались вместе люди, близкие по духу, работали с утра до ночи, вели тренинги, консультировали, создавали новые программы. Все обсуждалось и решалось за общим столом. Все были на равных. Но нужно было еще и баланс сводить, вести бухгалтерский учет. За это взялся один из психологов. До поры до времени казалось, что все идет гладко, пока не выяснилось, что за год он не сдал в налоговую ни одного отчета. Он толком не знал, как это делается, но по доброте душевной хотел освободить от скучной бухгалтерии коллег, более способных к психологической работе. Когда же он понял, что не справляется, то не счел нужным поставить остальных в известность. А проконтролировать, как ведутся «отчетные» дела, никому и в голову не пришло — ему все доверяли. В результате — штрафные санкции.
Дружеская обстановка не является гарантией эффективной работы. Зато отсутствие системы контроля и отслеживания проблем неизбежно приводит к тому, что со временем компания начинает буксовать. Неудачи провоцируют друзей на взаимные обвинения и упреки: «Я тебе доверял, а ты…» И когда недовольство друг другом достигает критической массы, «семейка» превращается в «коммуналку» или распадается.
Главный минус «семейки» в том, что в ней фактически нет руководителя, нет единоначалия. Все вопросы обсуждаются «кругом», все спорят до хрипоты, решения принимаются коллегиально или не принимаются вообще. Нет градации ответственности, нет распределения обязанностей в соответствии с компетенцией: «Кто сам вызвался баланс сводить — тот его и сводит». Никто не готов признать, что один из них, «равный из равных», может определять характер работы других. Попробуй, скажи что-нибудь другим, тебе сразу ответят: «Какое ты имеешь право мной командовать?», «И ты будешь мне указывать, что я должен делать?!», «Почему я должен перед тобой отчитываться?», «Разве мы не на равных?», «Мы же партнеры!»
Поэтому перейти от «семейки» к эффективному управлению очень сложно, не все могут это осилить. Тот, кто пытается взять на себя функции руководителя и перераспределить обязанности, вынужден вступать в конфронтацию, идти на конфликты и даже расставаться с кем-то из сотрудников ради сохранения общего дела. Естественно, начинаются обиды, вопросы, и среди них обязательно: «Почему именно ты главный?» Опыт показывает: если одному из соучредителей хватает энергии, воли, уверенности и жесткости, чтобы расширить свои полномочия и взять власть, компания выживает и переходит на новый уровень развития.
«Команда»
Организации, где высокая степень доверия сочетается с высокой степенью контроля, можно назвать «командой». Их плюсы очевидны. Так, одна из крупнейших ретейловых компаний страны, имеющая тысячи торговых точек, каждый день открывает новые. Но, несмотря на огромный объем работы, атмосфера в головном офисе достаточно спокойная. Все заняты делом. Все службы — и экономисты, и закупщики, и безопасники, и кадровики — работают по утвержденному регламенту. Функции и зоны ответственности каждого сотрудника четко очерчены.
Доверяя профессионализму подчиненных, руководство оставляет за ними право принимать решения в рамках их полномочий. По сравнению с другими компаниями степень самостоятельности работников, как и степень доверия к ним, здесь очень высока. Подразделения работают автономно, но на общих совещаниях регулярно обмениваются информацией. И каждый сотрудник понимает: это своего рода проверка его компетентности, оценка темпов, объема и качества его работы.
В компаниях, организованных по принципу «команды», внушительный кредит доверия сочетается с четким контролем. С одной стороны, контроль системный: руководство получает отчеты — ежедневные, еженедельные, ежемесячные, квартальные и годовые. С другой стороны, выборочный: начальство в любой момент может приехать на конкретную торговую точку, посмотреть, как идут дела, задать вопросы. Благодаря такому удачному «симбиозу» контроля и доверия компания двигается вперед семимильными шагами.
Другой пример успешной «команды» — один из крупнейших российских банков с разветвленной системой мини-офисов. В каждом таком мини-офисе работает всего два человека: операционист и кассир. Но перечень и количество операций, которые они проводят, объем средств, с которыми они работают, вполне сопоставимы с оборотом полноценных отделений, где в несколько раз больше сотрудников. Непосредственного руководителя в мини-офисе нет, но работники все время находятся под контролем: ведется аудио- и видеозапись всего, что происходит в помещении, кураторы в режиме онлайн связываются с ними, подсказывают, делают замечания. Схема работы прописана до мелочей, кроме того, существует четкая система отчетности по всем проведенным финансовым операциям. Однако работники чувствуют себя абсолютно комфортно. При той материальной ответственности, которая на них лежит, они расценивают контроль как заботу об их безопасности. Система поощрений для них предельна ясна и служит хорошим стимулом к работе.
«Команды» как будто созданы для решения сложных задач. В них есть и разделение ответственности, и четкое распределение обязанностей. Составляющие рабочего процесса прописаны и понятны, благодаря постоянному контролю высвечиваются не только недостатки, но и достижения. А доверие объединяет людей и создает ту эмоциональную теплоту, которая помогает открыто взаимодействовать друг с другом: давать рекомендации, запрашивать обратную связь, вместе что-то обсуждать, ставить общие цели. Новые идеи рождаются именно в таких компаниях, где каждый может свободно высказывать свои предложения. В «казарме» и «коммуналке» это практически невозможно. В «семейке» живые обсуждения ведутся всегда, но, как правило, дальше слов и обещаний дело не идет. Исключение составляют лишь те случаи, когда кто-то сам проявляет инициативу, берет реализацию идеи в свои руки и «тянет» ее один. А командная деятельность предполагает, что сложную творческую работу нужно вести совместно, четко разделяя зоны ответственности.
КАК «ПОЖЕНИТЬ» ДОВЕРИЕ И КОНТРОЛЬ
Мы рассмотрели четыре типа компаний: «казарма», «коммуналка», «семейка», «команда» — в них доверие и контроль соотносятся и проявляются по-разному, определяя систему взаимоотношений, атмосферу и результативность работы. Несмотря на различия в направлениях деятельности и объемах бизнеса, существуют определенные закономерности, поняв которые, мы можем ответить на вопрос, что нужно делать руководителю, чтобы под его началом доверие и контроль стали полноправными партнерами.
Очертить границы компетентности
Надо организовать работу таким образом, чтобы каждый сотрудник был занят именно своим делом, понимал границы своей компетентности и компетентности своих коллег, знал, кто и в каких вопросах является экспертом, в том числе и за пределами своих прямых обязанностей. Это поможет очертить зоны доверия и зоны ответственности по всем деловым вопросам, а значит, не соскользнуть с рационального уровня доверия на сугубо эмоциональный. В работе рациональный компонент крайне важен, поскольку связан с возможностью контролировать процесс и мотивировать сотрудников. Руководителю нужно регулярно инициировать «ярмарки» знаний и умений, где каждый член команды сможет продемонстрировать свою компетентность. Формы таких «ярмарок» могут быть разными: совещания, переговоры, семинары и даже «прения» в курилке. Но все они должны проходить в атмосфере взаимной заинтересованности, чтобы каждый понимал: демонстрация своих сильных сторон только приветствуется.
«Затвердить» показатели эффективности
Всегда можно выделить три-пять ключевых показателей эффективности работы всей группы и каждого в отдельности. Их важно четко «затвердить» и донести до каждого члена команды, чтобы в любой момент можно было получить объективную картину происходящего. Например, в одном из банков у менеджеров по работе с корпоративными клиентами введены следующие показатели: количество привлеченных клиентов, их остатки по счетам и объем проданных банковских продуктов в финансовом
