На следующий год при тех же объемах работ сократили еще 50 человек.
«Лишними» оказались те, кто за многие годы на стройке так и не удосужились приобрести какую- либо профессию — ходили в разнорабочих.
Спохватились — и пришлось идти на курсы, приобретать строительные профессии. Да, подряд дело инициативных и умелых людей.
Между бригадами сложилась своеобразная и эффективная форма взаимопомощи.
Никто из руководителей даже в самые трудные для коллектива пусковые дни не мог, не имел права волевым порядком направить на наши объекты другую бригаду. Если требовалась помощь, бригада сама на собрании решала, сколько, каких специалистов и на какой срок ей требуется. Ни одного лишнего человека ни дня на объекте мы не держали: ведь деньги на оплату труда этих людей шли из нашего «котла», причем платили мы им столько, сколько заработала их, а не наша бригада (если, конечно, в той бригаде заработки были больше). Например, я взял из бригады Виктора Гуцало по договоренности пять каменщиков на три дня. У Виктора заработок в это время десять рублей, а у нас — семь. Значит, эти пять человек получат, как у Виктора, по десять рублей в день, только уже из нашего бригадного «котла». Если у Виктора была премия, а у нас — нет, то мы платили им. и премию. Рабочие СМУ, не теряя в заработке, охотно оказывали помощь своим товарищам из других коллективов.
Эта простая форма оплаты, возникшая по рабочей инициативе, позволяла нам, бригадирам, легко маневрировать людьми.
Вся расчетная документация для получения заработка была проста: вместо кипы ежемесячных нарядов один бланк промежуточного расчета.
Ежемесячные суммы заработной платы не зависели от выполнения бригадами за данный месяц объёмов работ — весь год был устойчивый заработок, а в плановом отделе в специальной ведомости велся учет наших денег.
Бывало, что по два-три месяца мы ходили в «должниках», но ни разу ни у кого не возникало сомнения в том, что долг будет возмещен. Это был кредит доверия, без которого подряд невозможен.
Независящие от вида работ — «денежных» или «неденежных» — промежуточные платежи обеспечивали не только стабильный заработок, но, что не менее важно, строгое соблюдение технологии. Бригады не гнались за выгодными работами!
Все вопросы взаимопомощи решались бригадирами и рабочими СМУ самостоятельно.
Лишь однажды было нарушено это правило. Как-то я заболел и попал на 15 дней в больницу. Руководство заволновалось за судьбу объекта и решило, даже не посоветовавшись с бригадой, оказать ей «помощь». По приказу начальника СМУ на «выручку» было направлено около 20 человек из других коллективов.
Вернулся я из больницы и ничего не мог понять. На объекте шум, споры, скандалы, болтаются без дела посторонние люди. Прораб Кочарыгин, как заправский такелажник, стоит внизу и командует краном. Но один кран все равно не успевает подавать все материалы, и половина людей сидит без дела. Бригада нервничает.
Пробежался я по всем этажам, обнаружил эти 20 лишних человек и попросил их немедленно вернуться в свои бригады, что они тут же с большим удовольствием и сделали.
После обеда, когда мы снова остались со своим коллективом, бригада вошла в свой нормальный рабочий ритм.
С договором мы справились вовремя.
Так все на деле убедились: лучшего хозяина на стройке, чем хорошая подрядная бригада, нет. Только не надо лишать ее хозяйских прав и тем более хозяйских обязанностей.
Подряд — это живое творчество. Главное в подрядном методе — обязательство дать готовую продукцию, конечный результат. Если поезд, с каким бы опережением он ни проходил отдельные перегоны между станциями, к пункту назначения пришел с опозданием, значит, он не выполнил главную задачу. А у строителей такая задача — сдать в срок объект с высоким качеством.
В работе бригады могут быть, конечно, и неожиданные перемены, и вынужденные переброски на другие объекты. Но все такие решения должны приниматься руководителями совместно с коллективом. Уверен, рабочие всегда поймут, если к этому делу подошли действительно по государственному…
Сейчас чуть ли не повсеместно, как только перед бригадой до завершения этапа договора в силу производственной необходимости ставятся новые задачи, хоздоговорные отношения её с управлением прекращаются. Но это не верно. Договорный этап — это лишь промежуточный период для расчета с рабочими за определенный технологический цикл. Кончился этап — надо спокойно разобраться, что было сделано за эти шесть-семь месяцев, что не удалось и по чьей вине, какие изменения нужны в договоре, чтобы привести его в соответствие с реальным положением дел. Хорошо работала бригада — выплатить премии. А все то, что не удалось, перенести на следующий этап: ведь подряд продолжается, главная цель еще впереди.
Бригада всегда должна спокойно трудиться, а зарплата ее авансироваться в счет будущего договора.
Раньше, чем через полтора-два месяца, договор на следующий этап нам заключить не удавалось: заказчик, проектировщики, снабженцы, да и сами строители просто не успевали подготовить для него данные. Вечно что-то было неясно, менялись проектные решения, срывались поставки оборудования и материалов. И тут важна прежде всего позиция руководителей и рабочих по отношению к подряду: что бы ни случилось в ходе выполнения этапа, какие бы трудности ни возникли при оформлении договоров — все преодолеть, но сохранить непрерывный подряд, довести его до победного финиша.
Организация четырех крупных подрядных бригад заставила руководство СМУ перестроить также и работу всего аппарата.
Подряд стал заботой не только отдела труда и заработной платы, но и всех сотрудников управления.
В строительно-монтажном управлении создали группу подготовки бригадного подряда из двух опытных экономистов — начальника планового отдела А. С. Живило и старшего экономиста С. Г. Рожковой. Эта группа планировала бригадам на весь год объемы работ и заработную плату, перспективу на будущее, вела ежемесячное авансирование бригад и доводила до сведения руководства СМУ и треста предложения рабочих. Теперь у бригадиров отпала необходимость ходить в управлении по всем кабинетам.
Мы многие годы дружно работали с одними и теми же бригадами из других министерств. Все они, как и мы, — на подряде. Почти все объекты строили с одной и той же бригадой из Мннмонтажспецстроя — Михаила Жихарева.
Талантливый бригадир, специалист высокого класса, Михаил выделялся среди других прежде всего своей спокойной уверенностью. Физически мощный, настоящий русский богатырь, он даже своим внешним видом вызывал у людей почтение. Дело знал превосходно.
И вот однажды появился он вечером в нашей бытовке с целой пачкой чертежей мясокомбината. А мы тогда еще только-только приступили к его строительству — закладывали фундамент главного корпуса. Раскрыл Жихарев пачку с чертежами и говорит: «Вот, Пахомыч, смотри чертежи. Самое громоздкое оборудование предстоит нам монтировать на третьем этаже. А здесь по чертежам у тебя сплошные перегородки. Я тебя прошу: протащим оборудование по цеху, установим на место, тогда и клади свои перегородки. И еще: надо бы расширить проем для подачи оборудования. Проектный слишком мал».
Мы сделали все, как просил Миша.
А осенью, уже в ноябре, все убедились, как далеко вперед смотрел Жихарев. К мясокомбинату подвезли на трейлерах оборудование для третьего этажа. Конечно же, такие громадины не прошли бы в этот проектный проем, и перегородки пришлось бы ломать, а главное, задержался бы монтаж оборудования.
Мы были из разных ведомств, но вопрос решили по-государственному.
Спор о коллективном подряде
