Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

• прибыль в расчете на клиента;

• состав клиентов, способы взаимодействий с ними и степень удовлетворения их потребностей;

• продажи в расчете на одного клиента;

• повторяемость заказов;

• клиенты, формирующие имидж организации;

• количество клиентов, их возрастная структура (как долго они являются клиентами организации).

В рамках этого направления определяются ключевые сегменты рынка, на которых организация намеревается сосредоточить свои усилия для продвижения и реализации продуктов. Затем определяются основные факторы эффективности и оценивающие их показатели. Как правило, основными факторами эффективности являются удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т. д. Сюда обязательно включаются показатели, определяющие лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Так, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Показателями, характеризующими эти факторы эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки.

Внутренние структуры можно оценивать с помощью следующих показателей:

• масштаб, функции и применение информационных систем;

• состав, оборудование и эффективность административных систем и организационных структур;

• инвестиции: а) в новые филиалы и новые методы управления (эти инвестиции обычно рассматриваются как затраты, однако они должны постоянно анализироваться и отражаться в соответствующих ежегодных документах; эти инвестиции лучше представлять в виде доли от продаж или в виде доли от добавленной стоимости); б) в НИОКР; в) в информационные системы, информационные технологии в рамках организации. Можно также использовать показатель количества компьютеров в расчете на одного занятого;

• ценности, корпоративная культура, традиции;

• стабильность организации, ее возраст, текучесть управленческого персонала, доля персонала со стажем работы в организации менее двух лет.

ОЦЕНКА ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО КАПИТАЛА

Потребительский капитал создается приверженцами продукции компании, т. е. ее заказчиками, клиентами. Проявляются предпочтения клиентов тремя способами: 1) клиенты обращаются к услугам только своей компании; 2) бизнес компании растет за счет доли ее постоянных клиентов; 3) клиенты компании невосприимчивы к призывам и обещаниям конкурентов. Чем больше экономическая мощь заказчиков и клиентов компании, тем большим потребительским капиталом она обладает, поскольку потребители наряду с материальными фондами и человеческим капиталом составляют главное богатство компании.

Методика оценки потребительского капитала в основном опирается на исследования, затрагивающие обслуживание постоянных клиентов и новичков, объемы сделок с теми и другими, стоимость обслуживания, прибыли и расходы от обслуживания этих двух групп клиентов компании. Так, получаемый компанией от поддержания отношений с постоянным клиентом доход можно определить следующим образом. Зная величину прибыли на одного потребителя в год и средний процент прибыли от использования основных фондов компании (с учетом их выбывания и обновления), можно рассчитать «стоимость» потребителя на каждый год и на весь прогнозный период (он, в свою очередь, должен быть связан с цикличностью бизнеса компании, системой его планирования). В США, например, подсчитано, что в области рекламы 5 %-ное увеличение показателя «удержание клиента» дает рост стоимости потребительского капитала на 95 %, в области обслуживания кредитных карточек – на 75 %.

Существует ряд коммерческих организаций, регулярно оценивающих свой интеллектуальный капитал. Это шведская страховая компания Skandia, которая проводит эту оценку с 1996 г., консалтинговая компания PLS Consult, оценивающая свои НМА с 1995 г., шведская телекоммуникационная компания Telia, с 1990 г. публикующая оценки своего человеческого капитала, включая счета прибылей и убытков, а также баланс, отражающий инвестиции в человеческие ресурсы.

Сбалансированная система показателей

С начала 90-х гг. прошлого столетия в коммерческих организациях стала распространяться сбалансированная система показателей, позволяющая оценивать интеллектуальный капитал организации.

Эта система показателей создана в 1992 г. профессорами Гарвардской школы экономики Р. Капланом и Д. Нортоном на основе исследований американских компаний[47].

Сбалансированная система показателей – метод оценки деятельности организаций и их подразделений, позволяющий довести до всех подразделений ориентиры их деятельности и способствующий реализации стратегии организации. Одновременно может использоваться для оценки интеллектуального капитала организаций.

Сбалансированная система показателей состоит из четырех групп: 1) финансы; 2) клиенты; 3) внутренние бизнес-процессы; 4) обучение и развитие персонала.

Финансовая составляющая. Финансовые показатели в сбалансированной системе показателей оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии организации, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования организации в целом. Как правило, финансовые показатели включают в себя прибыль, доходность занятого капитала, добавленную стоимость. В отдельных случаях это могут быть оценки роста объема продаж или оценки потока наличности.

Клиентская составляющая, как правило, включает в себя несколько основных показателей, характеризующих взаимодействие с клиентами. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность в расчете на клиента, объем и доля целевого сегмента рынка. Клиентская составляющая сбалансированной системы показателей позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.

Показатели внутренних бизнес-процессов сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач организации в целом. Сбалансированная система показателей высвечивает те процессы, которые являются решающими для успешной реализации стратегии.

Обучение и развитие персонала определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременный рост. Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих показателей (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке.

В рамках системы сбалансированных показателей конкретный набор сбалансированных показателей формируется индивидуально. Оценки, используемые в этом методе, не носят универсального характера. Не существует единого алгоритма или шаблона, предлагаемого данным методом. В каждом случае необходима адаптация показателей оценки для конкретной организации.

Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой организации далеко за рамки финансовых показателей. Теперь руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, что следует предпринять для того, чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процедуры с целью совершенствования своей деятельности в будущем. Сбалансированная система показателей сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции.

Сбалансированная система показателей основывается на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов – отсюда и название «сбалансированная». При этом 80 % показателей являются нефинансовыми. Не случайно многие западные компании и некоторые