Ценовая власть потребителей проявляется тогда, когда их немного, и они могут диктовать свою цену. Крайний случай – когда потребитель один (им может быть, например, государство). В этом случае потребитель имеет абсолютную ценовую власть, что, следовательно, снижает конкурентоспособность поставщиков. Производитель или продавец всегда заинтересован в уменьшении ценовой власти для себя и в ее увеличении для конкурентов.
Ценовая власть поставщиков проявляется тогда, когда их немного, и они в связи с этим могут диктовать свои ценовые условия поставки. В крайнем случае поставщик может быть один, и тогда он имеет абсолютную ценовую власть над своими контрагентами. Фирма, борясь за свою конкурентоспособность, заинтересована в снижении ценовой власти поставщика для себя и в увеличении этой власти для своих конкурентов.
Часто решение задач снижения ценовой власти поставщиков и покупателей кроется в том или ином элементе интеллектуального капитала, в частности в эффективных связях на рынке, которые позволяют избежать монопольного положения покупателя или продавца.
Угроза заменителей услуг или товаров возникает каждый раз, когда на рынке появляется похожий товар или похожая услуга, способная заменить имеющиеся товары или услуги, и обладающая лучшими качествами или лучшей ценой. Каждый производитель товаров или услуг стремится оградить себя от угроз заменителей, и наоборот, стремится создать максимальное количество таких угроз для конкурентов своими прямыми или косвенными действиями.
Структура отрасли также влияет на конкурентоспособность фирмы. В случае, если структура отрасли такова, что имеется множество аналогичных фирм, это снижает конкурентоспособность. Если структура отрасли близка к олигополии – увеличивает конкурентоспособность фирмы.
При этом конкурентная стратегия в большей степени отвечает на следующие вопросы, вытекающие из классификации факторов конкурентоспособности по М. Портеру:
• как я могу уменьшить власть покупателей диктовать условия;
• как я могу уменьшить власть поставщиков диктовать условия;
• как я могу уменьшить возможность заменить мой продукт или услуги;
• как я могу препятствовать проникновению новых участников на мой рынок или в мою сферу деятельности;
• как я могу уменьшить конкуренцию в моей отрасли?
Одной из продуктивных идей теории конкурентоспособности стала идея о цепочке стоимости и центральной компетенции фирмы, предложенная и разработанная в трудах Г. Хамела и К. Прахалада[53]. Под цепочкой стоимости подразумевается последовательность создаваемой добавленной стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта. Эта последовательность включает идею, ее разработку, создание и отработку опытного образца, внедрение его в производство, маркетинг, продажу, обслуживание, потребление и утилизацию. Речь идет не только о материальных продуктах, но и об услугах, которые реализуются в аналогичной последовательности. Иногда рассматривают укороченную цепочку стоимости, ограничиваясь такими стадиями, как сырье – полуфабрикат – промежуточный продукт – конечный продукт – обслуживание – утилизация. Концепция цепочки стоимости позволяет каждую стадию и каждый системный блок производства рассматривать как необходимый элемент производственного процесса, вносящий свой вклад в создание добавленной стоимости.
Концепция цепочки стоимости позволяет формировать стратегию конкурентоспособности фирмы. Для этого необходимо выделить те виды деятельности, которые в большей мере и наиболее эффективно создают вновь добавленную стоимость. Именно эти виды деятельности позволяют организации доминировать среди конкурентов. При этом полезно все элементы бизнеса в стоимостной цепочке рассматривать как услуги, которые можно либо купить, либо произвести на месте самостоятельно. Целесообразно оценить капитальные конкурентные преимущества каждой активности и на этой основе выявить истинные конкурентные преимущества фирмы.
Выявлению центральной компетенции фирмы помогает ответ на вопрос: «Где мы можем достичь лучших в мире показателей?». После того как ответ получен, основную часть ресурсов фирмы целесообразно направить на тот вид активности, который лучший в мире, и составляет центральную компетенцию фирмы. Стратегия увеличения конкурентоспособности на базе центральной компетенции заключается в том, что компания должна культивировать центральную компетенцию, чтобы обеспечить отрыв от других конкурентов, и оберегать ее с помощью строительства дополнительных барьеров для вхождения в рынок капитальных конкурентов.
Источниками центральной компетенции фирмы могут быть материальные (земля, здания, оборудование, др.) и нематериальные (репутация, связи, бренд, патенты и др.) ресурсы. Источником центральной компетенции являются не просто ресурсы, а уникальные ресурсы, т. е. такие, которые имеются у данной фирмы и отсутствуют у ее фактических и потенциальных конкурентов. В современной экономике источниками центральной компетенции все чаще становятся способности персонала, планирование, основанное на знании, логистика, рыночная информация, технология, финансы, координация, навыки обслуживания.
ПРИМЕРЫ ЦЕНТРАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНЦИИ
Известный производитель спортивной одежды и инвентаря фирма Nike – компания, осуществляющая только НИОКР, дизайн и маркетинг. Именно эти виды активности составляют ее центральную компетенцию, именно в этих видах активности она сильнее своих конкурентов.
В то же время само производство не относится к сферам, в которых фирма может побороть других производителей спортивной одежды и инвентаря, поэтому она отказалась от того, чтобы иметь собственные производственные мощности, и все то, что в мире продается под товарной маркой Nike, произведено на заводах контрагентов фирмы. Фирма полностью передала непрофильный вид активности на субподряд. Более того, такая деятельность, как реклама, также не является ее центральной компетенцией, поэтому вся реклама обеспечивается профессиональной компанией W&K.
Очень часто центральная компетенция фирмы перемещается в сферу взаимодействия с потребителями. Так, компания Procter & Gamble имеет хорошо отлаженную систему обратной связи с потребителями своей продукции. В частности, по телефону «горячей линии» можно бесплатно позвонить и сообщить свое мнение или сделать замечание, касающееся продукции компании. В течение года компания обрабатывает более 900 тыс. звонков, на основе которых выявляются проблемы потребителей, меняющиеся вкусы и пр. Таким образом, одной из центральных компетенций компании становится база данных о предпочтениях и вкусах потребителей, а также организация постоянного потока информации о качестве товаров, производимых ею, и использование этой информации в инновационной и производственной деятельности.
Источники центральной компетенции, а также те области, в которых она проявляется, представлены на рис. 2.7.
Рис. 2.7. Центральная компетенция фирмы и ее возможные составляющие
Знания играют уникальную роль в создании и сохранении центральных компетенций. Последние могут быть основаны на знании клиентов и их потребностей, знании технологии и того, как использовать ее особым образом, знании продуктов, процессов и т. д. Знание делового окружения, конкурентов и их поведения, стран и их культур также помогает формированию центральных компетенций. Имеются многочисленные примеры способов использования знаний для создания и усиления центральных компетенций. Некоторые успешные компании достигают жизненно важного конкурентного преимущества путем быстрого обучения тому, как развивать свой интеллект и знания, необходимые для формирования устойчивых и гибких центральных компетенций.
Во многих отраслях наиболее значимая центральная компетенция компаний – это их способность осуществлять инновации. Речь идет не только о наукоемких отраслях, но и о таких, которые не принято рассматривать в ряду отраслей, построенных целиком на инновациях и новых технических решениях. В частности, инновационные процессы характерны даже для такой традиционной отрасли, как пищевая.
ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ ЦЕНТРЫ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
