Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

конкурентоспособности.

Все чаще высокие результаты деятельности организаций обусловлены удачно найденными решениями в сфере управления интеллектуальным капиталом. Это управление направлено в том числе на то, как сделать, чтобы идеи, возникающие у одних работников, разделялись другими работниками организации, чтобы мотивировался обмен информацией среди работников. Для того чтобы стать конкурентоспособной в современном мире, организация должна изменить многие принципы своего существования. Она должна от состояния, в котором она – лишь собрание знающих индивидов, перейти к новому состоянию, когда организация сама обладает значительными интеллектуальными активами и способна обучаться. Многие компании пытаются найти способы и пути использования знаний и богатого опыта своих сотрудников как внутри организации, так и за ее пределами, включая взаимоотношения с клиентами и акционерами.

Одним из традиционных и широко известных способов использования интеллектуального капитала является применение исследований и разработок в целях повышения инновационной активности. Как показывает мировой опыт, модели отношений компаний с исследовательскими лабораториями исчерпываются в основном моделями интегратора, дирижера, лицензиатора и имитатора. Большинство компаний предпочитают роль интегратора – отдел исследований и разработок включен в структуру компании Nokia. В роли дирижера компания выступает, заказывая разработки на стороне (например, для DaimlerChrysler антиблокировочную систему тормозов делали в Bosch). Лицензиатор – компания, разрабатывающая технологии и выдающая лицензии на их использование другим компаниям (IBM, Green Mills). Компания-имитатор копирует технологии первопроходцев (некоторые корейские и китайские компании).

В конкуренции используется то обстоятельство, что человеческим капиталом компания не может владеть полностью. В значительной степени таким капиталом владеют люди – его носители.

Насколько важным для многих видов деятельности становится человеческий капитал, свидетельствует практика. Массовое переманивание специалистов – носителей человеческого капитала – достигло таких размеров, что известны факты рассмотрения споров в суде. Американская торговая компания Wall Mart подала в суд на Amazon.com, обвинив ее в умышленном переманивании специалистов. Аналогичных случаев много. Все они свидетельствуют о том, что методы конкуренции имеют непосредственное отношение к интеллектуальному капиталу.

ПРИМЕРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМ НА ОСНОВЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО КАПИТАЛА

Часто модные товары конкурируют друг с другом на основе собственного бренда. Так, галстук фирмы Hermes может не очень сильно отличаться по качеству от галстука корейского производства по цене 3 долл. за пару, однако его цена не 1,5 долл., а 150, т. е. в 100 раз выше. Здесь в конкуренцию вступает бренд модной фирмы. Потребитель в ряде случаев согласен заплатить за «раскрученный» бренд Hermes.

Основное конкурентное преимущество компании Microsoft состоит не в том, что она создает безупречные программные продукты, а в том, что многие из продуктов стали фактическим отраслевым стандартом. Для потребителя важно не столько совершенство текстового редактора «Word», сколько тот факт, что, пользуясь им и пересылая свои файлы другим пользователям даже в другие страны, пользователь уверен, что тот, кто получит его файлы, прочтет их без труда. Дело в том, что другой пользователь с вероятностью, близкой к единице, пользуется тем же текстовым редактором. Монополия на отраслевой стандарт обеспечивает Microsoft значительные конкурентные преимущества.

Фармацевтические фирмы, имеющие в своем распоряжении патенты на те или иные лекарства, в течение значительного времени (до тех пор, пока не истечет срок действия патента) имеют монопольные права на выпуск этих лекарств. Эти права обеспечиваются патентным правом, действующим во многих государствах.

Крупные международные консалтинговые компании имеют безусловное преимущество перед мелкими конкурентами за счет авторитета, которым они пользуются. При этом цена этого авторитета отражается в тарифах на их услуги.

Качество услуг отелей определяется прежде всего качеством персонала. Хорошо обученный, доброжелательный персонал, всегда готовый прийти на помощь к клиенту, становится основным конкурентным преимуществом многих успешно функционирующих и развивающихся отелей и их сетей.

В различных отраслях существенным конкурентным преимуществом становится степень развития в компании современных информационных технологий. Компании, поставившие и освоившие у себя современные информационные системы, такие как CRM или ERP, приобретают конкурентное преимущество перед другими компаниями, которые в меньшей степени продвинулись в деле освоения новых информационных технологий.

Во всех приведенных примерах в качестве конкурентного преимущества выступает интеллектуальный капитал фирмы.

Классическая теория конкурентоспособности организаций базируется на представлениях о ее ресурсах, являющихся факторами конкурентоспособности, которые могут быть как материальными, так и нематериальными, включая неявное знание. При этом ресурсы как источники конкурентоспособности должны обладать:

• ценностью. Этот ресурс должен либо реализовывать внутреннее преимущество, либо использовать внешние возможности, либо нейтрализовать угрозы внешнего окружения в целях реализации эффективной стратегии организации;

• редкостью. Если тот же ресурс имеется у многих других организаций, он не может выступать в качестве фактора конкурентоспособности;

• сложностью перемещения. Если ресурс можно просто купить, он не может быть источником конкурентоспособности организации. Ресурс не должен быть торгуемым ресурсом или его торговля должна быть сопряжена со значительными сложностями;

• сложностью копирования. Если ресурс можно создать вновь в рамках другой организации, то он теряет признаки уникального и не может повышать конкурентоспособность;

• сложностью замещения. Ресурс не может быть замещен другим ресурсом без потери значительной части эффекта его использования.

При формировании эффективной стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности организации, необходимо ответить на вопросы: «Насколько ресурсы и способности уникальны и не могут быть скопированы?»; «Насколько преимущества устойчивы и имеют длительный характер?». Рассмотренные ранее примеры интеллектуальных ресурсов (бренд Hermes, патенты на производство лекарств, опыт консалтинговой компании, качество обслуживания в отелях и уникальные информационные системы) в той или иной мере обладают ценностью, редкостью, сложностью перемещения, копирования и замещения.

В последние десятилетия теория конкурентоспособности обогатилась новыми моделями конкуренции и конкурентоспособности. Существенный вклад в развитие теоретических представлений о природе конкуренции внес М. Портер. Он выделил следующие основные группы факторов конкурентоспособности коммерческой организации:

• барьеры входа на рынок (инвестиционные, лицензионные, ноу-хау);

• ценовая власть потребителей;

• ценовая власть поставщиков;

• угроза заменителей услуг и товаров;

• степень конкуренции имеющихся компаний (структура отрасли, условия спроса) (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Основные факторы конкурентоспособности по М. Портеру

Рынок может предполагать те или иные барьеры входа. Так, новый автомобильный завод предполагает значительные инвестиции, фармацевтический бизнес – наличие тех или иных лицензий, другие виды наукоемкого бизнеса – специальные навыки персонала. Все это представляет собой барьеры входа на рынок. Чем они выше, тем выше конкурентоспособность существующих на этом рынке фирм по отношению к новичкам. В качестве барьера входа могут выступать величина стартового капитала для начала бизнеса, сила бренда имеющихся производителей и доступ к дистрибуции произведенных товаров или услуг.