Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

коммуникации людей, долгое время работающих вместе. Любой обмен знаниями может привести к инновациям: даже работники, впервые получившие доступ к существующим знаниям, могут создать новые комбинации идей, которые впоследствии окажутся ключевыми для развития организации.

ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ: СДЕЛАЙ, КАК НАДО

Одной из распространенных систем совершенствования производства в мире вот уже более полувека остается производственная система компании Toyota (ТРБ). Ее основными принципами являются: устранение всевозможных потерь, в том числе из-за перепроизводства (система «канбан»); снижение норм загрузки оборудования при изменении спроса; безопасность производства; визуальный контроль оборудования (система «эндон»); сокращение времени наладки и установки за счет системы «БМЕ0» (одноминутной замены штампов); исключение ошибок и возможности перехода ошибок в дефекты.

На базе японской системы ТРБ, а также опираясь на опыт ведущих автомобильных компаний мира, специалисты Горьковского автомобильного завода (ГАЗ) разработали собственную концепцию, направленную прежде всего на рационализацию действий персонала, непосредственно участвующего в процессе производства. Основная идея новой производственной системы «ГАЗ» проста по своей сути – устранить все возможные потери.

Потери, связанные с неустранимым браком, включают в себя не только стоимость бракованной детали, но и затраты, обусловленные необходимостью содержания излишних мощностей и инструмента, дополнительной транспортировки, хранения и утилизации, излишней рабочей силы и оплаты неурочного рабочего времени. Наличие брака выливается в частые корректировки производственных графиков и срывы поставок. Устранимый брак требует дорогостоящей переделки, для чего опять же необходимо дополнительное оборудование.

Действия, требующие больших физических усилий со стороны оператора (поднятие и переноска тяжелых предметов), должны быть исключены не потому, что это тяжелый труд, а потому, что они, действия, лишние. Примером лишних движений является необходимость оператора наклоняться или оборачиваться для того, чтобы взять деталь. Следовательно, в устранении излишних движений кроется еще один секрет повышения производительности. Полностью должны быть исключены потери времени, связанные с простоем рабочих, ожидающих поступления необходимых деталей и материалов, ремонта оборудования и т. д. Что касается затрат на транспортировку, то их можно свести к минимуму путем организации предметнозамкнутых участков и надлежащего расположения оборудования.

Реформирование производства на ГАЗе началось с пилотного участка сборки кабин бортовых «ГАЗелей». Основное внимание было сосредоточено на эффективной организации рабочих мест, снижении уровня производственных запасов, оптимизации материальных потоков. Для этого были обозначены границы рабочих зон, за каждой из них закрепили представителя рабочей группы. Приведя производственный задел к оптимальной величине (крупные, наиболее дорогие комплектующие – на 2 ч работы, резиновые прокладки – на смену), удалось высвободить около половины площадей, что, в свою очередь, позволило более рационально организовать рабочие места. В частности, остались в прошлом загроможденные тарой проезды, аккуратно подвешены и не мешают операторам лежавшие прежде на полу электрошнуры от оборудования. На смену ящикам с инструментами, которые сборщики переносили от кабины к кабине, пришли пояса, прошитые с учетом пожелания рабочих. Изменения коснулись и операции по установке стекла. На этом участке смонтировали специальный подиум, чтобы лента конвейера и пол находились на одном уровне, что позволило исключить подъем поддонов (за смену более 100 раз!) с 20- килограммовым стеклом на уровень конвейера.

Объектом реорганизации на ГАЗе за три года стали десятки производственных подразделений. Сегодня численность эталонных участков доведена до 53, на автозаводе действует 19 рабочих групп по качеству и оптимизации производственных процессов.

У менеджмента знаний три объекта управления – организация, информация и человек. Их взаимосвязи (информация – организация, информация – человек; человек – организация, человек – информация; компания – человек, организация – информация) как раз и формулируют практические задачи управления знаниями. Это:

• диагностика и анализ знаний, которыми располагает организация;

• получение необходимых знаний;

• создание системы управления знаниями;

• использование системы управления знаниями;

Обобщенный цикл и задачи управления знаниями с точки зрения объектов управления представлен в табл. 3.3.

Таблица 3.3. Обобщенный цикл управления знаниями

В качестве относительно самостоятельной задачи управления знаниями можно выделить обмен неявными знаниями. Если обмен явными знаниями организовать просто, то обмен неявными знаниями вызывает трудности. Как наиболее эффективно использовать неявное знание своих сотрудников, как их превратить в труднокопируемое конкурентное преимущество – в этом состоит одна из актуальных задач управления знаниями.

Функции управления знаниями

Само по себе управление знаниями в условиях революционных изменений в экономике приравнивают к новой функции управления. Рассматривая функцию как назначение, действие, свойство, а также как смысловую, знаковую и ценностную роль вещи, можно выделить собственно функции управления знаниями.

В общем виде управление знаниями включает в себя функции по обеспечению персонала необходимыми знаниями и их применению, контролю над их использованием, а также по организации хранения и распространения знаний (табл. 3.4).

Таблица 3.4. Функции управления знаниями

Свойства перечисленных функций многогранны. В рамках аналитической функции информация превращается в знания. В процессе реализации аналитической функции актуальны оперативность и полнота не столько информационного поиска, сколько процесса контекстного анализа имеющейся информации с целью принятия управленческого решения. Суть работы аналитической группы заключается в сборе исходных данных и первичной информации, ее обобщении, установлении причинно-следственных связей влияния одних факторов на другие. На основании полученных результатов анализа и имеющегося опыта следует агрегирование данных, ознакомление с ними заинтересованных лиц через аналитические справки и отчеты и в конечном счете прогнозирование развития ситу ации.

При анализе информации для получения знания может возникнуть так называемая информационная перегруженность, последствия которой отразятся на всех последующих действиях. Синдром информационной усталости возникает в результате избытка информации и недостатка знаний. Чтобы этого не случилось, следует знать ответы на следующие вопросы:

• как определить, какие знания и информация нужны сотрудникам?

• как получать только ту информацию, которая превращается в знания?

• какими источниками информации (формальными и неформальными) пользуются сотрудники организации?

• какой из внешних информационных ресурсов наиболее эффективен?

Аналитическая функция на определенном этапе переходит в распределительную функцию управления знаниями. Известно, что ценность знания определяется важностью решения, которое можно принять в результате овладения этим знанием. При этом ценность знания будет различна, так как зависит от содержания решаемой задачи и промежутка времени. Упорядочение знаний (в том числе с помощью создания базы данных и базы знаний, системы управления документами, корпоративных «желтых страниц», экспертных систем), определение их полезности может определить, например, какие текущие и потенциальные знания сотрудников важны для организации, а какие устарели и тормозят ее развитие.

Создание корпоративной памяти позволяет определять ценные знания для организации и структурировать их по критериям ценности, вопроса и области применения. Фирменные знания,