инновационного процесса, становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний.
Формирование прогрессивной оргструктуры, ориентированной на интенсивный обмен знаниями внутри организации, – одно из направлений реализации второй стратегии. В качестве примера можно привести формирование сетевых организаций, которые часто приобретают черты оболочечных организаций. В этих организациях производство как таковое отсутствует; оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации остаются необходимые для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР. Основными функциями этих организаций становятся НИОКР, системная интеграция, логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание.
Третья стратегия направлена на формирование и использование знаний во внешних связях организации. Стратегия опирается на маркетинговые технологии.
Исследованию конкретных приемов и управленческих технологий формирования конструктивных и эффективных связей организации с внешними контрагентами посвящены многочисленные и в ряде случаев объемные исследования по теории и практике маркетинга.
Центральным моментом этих исследований являются методы и подходы, позволяющие глубже понять потребности клиента, определить его скрытые потребности, искать нереализованные возможности в обслуживании и на этой основе развивать отношения с клиентами. Можно выделить два относительно самостоятельных аспекта третьей стратегии – формирование имиджа и управление торговой маркой.
В целях формирования позитивного имиджа организации, а также продвижения торговой марки используются разнообразные специальные PR-акции, а также особым образом координируется вся деятельность, связанная с внешними контактами.
Отдельные составляющие интеллектуального капитала не аддитивны, т. е. в процессе взаимодействия разных составляющих можно получить положительный эффект, не пропорциональный приложенным усилиям.
Один из секретов управления знаниями кроется в эффективном взаимодействии разных видов интеллектуального капитала. Следующие стратегии управления знаниями основаны как раз на этом взаимодействии.
Четвертая стратегия направлена на взаимодействие человеческого капитала и капитала отношений. Стратегия заключает в себе приемы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации.
Это может происходить разными путями, прежде всего путем прямого контакта с потребителями. Именно поэтому во многих организациях возникает вопрос об увеличении количества сотрудников, напрямую контактирующих с клиентами.
Любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований или путем установления непосредственных контактов, можно использовать для повышения квалификации сотрудников, а также их готовности ответить на новые запросы потребителей.
Иногда в рамках четвертой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников организации во внешние структуры. Примером может служить публикация книг различными консалтинговыми компаниями (McKinsey, KPMG, PricewaterhouseCoopers и др.). Открытость, готовность к передаче знаний на безвозмездной основе способствуют тому, что потенциальные потребители консалтинговых услуг в большей мере готовы к их получению. Такие действия также способствуют формированию позитивного имиджа консалтинговой компании.
При реализации четвертой стратегии управления знаниями полезной может оказаться бенчмаркинг.
Бенчмаркинг есть систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций.
В отечественной практике бенчмаркинг более известен как использование передового опыта лучших предприятий в рамках социалистического соревнования. Однако имеются отличия бенчмаркинга, используемого в рыночных условиях, от внедрения передового опыта в рамках соцсоревнования при централизованной экономике. Отличия этих подходов заключаются в следующем:
• в соцсоревновании чаще всего лучшие образцы навязывались сверху, а в бенчмаркинге приветствуется любая инициатива;
• бенчмаркинг использует передовой опыт не только аналогичных организаций, но и организаций из других отраслей и сфер;
• бенчмаркинг не ищет самых лучших образцов для подражания, ему достаточно использовать опыт деятельности, который по тем или иным параметрам оказался лучшим, и на этой основе совершенствовать собственную деятельность;
• бенчмаркинг осуществляется, как правило, непрерывно. Каждый раз после внедрения тех или иных новшеств проводится новый поиск лучших образцов для их использования в организации.
Пятая стратегия направлена на взаимодействие человеческого и организационного капитала. Она отвечает на вопрос: «Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации и, соответственно, как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?»
Стратегия имеет дело в основном с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплением его там с целью широкого использования другими сотрудниками. В качестве примера можно привести базу знаний консалтинговой компании McKinsey, в которую заносятся данные о каждом заказе, включая фамилии участников проекта, реакцию и оценки клиентов, а также предложенные решения. Каждая рабочая группа назначает так называемого историка, который обязан вносить данные в базу знаний. Значительная часть индивидуальных знаний в виде подходов, принципов, последовательности действий, способов структурирования проблем становится доступной всем экспертам организации, что дает возможность наблюдать трансформацию индивидуальных знаний в знания коллективные, позволяет эффективно обучать новых сотрудников на их рабочих местах, не отрывая их от выполнения непосредственных обязанностей. Это также делает организацию менее зависимой от присутствия в ней тех или иных экспертов, обладающих большим опытом и знаниями.
Аналогичные подходы реализованы в компании Chevron. Здесь имеются база данных о лучших управленческих и организационных решениях, а также ссылки на другие аналогичные информационные ресурсы с тем, чтобы облегчить поиск нужного решения.
Во всех приведенных примерах происходит своеобразная конвертация человеческого капитала в организационный. От индивидуальной компетенции к внутренней структуре идет поток знаний, который затем закрепляется в информационных системах.
ЧТО ИЗВЕСТНО АРМИИ США ОБ УРАГАНЕ?
Однажды полковнику 82-й воздушно-десантной группы, одной из элитных групп американской армии, позвонили и сообщили о только что прошедшем урагане. Его проинформировали, что администрация проявляет особый интерес к положению дел именно в этом регионе.
Полковник получил предельно четкий приказ: идите туда-то, окажите пострадавшим в результате урагана всевозможную помощь и не напортачьте. Просто и конкретно.
Полковник никогда ранее не выполнял ничего подобного. Ему не доводилось руководить деятельностью гражданских лиц. Однако полученное им образование включало навыки работы с компьютерной программой «Центр уроков, извлеченных армией». Он с помощью своего компьютера получил доступ к этому центру и задал вопрос: «Что известно армии о наведении порядка после урагана?»
Вскоре он получил в ответ следующие документы:
• краткую справку о размещении войск во время трех последних ураганов, куда направляли армию для оказания помощи и наведения порядка; в справке были также перечислены необходимый персонал и объем навыков;
• бюджет по установленной форме, предварительный и фактический, с указанием пунктов, по которым возникал перерасход;
