Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

стратегий управления знаниями. Это крупномасштабное изменение, которое касается и мотивационных элементов, и обучающих систем, и критериев, и показателей деятельности организации. Оно касается также формирования новых отношений, направленных на эффективное использование персональных знаний и знаний организации. Инвестирование в доверие в современных организациях подчас значительно важнее, чем инвестиции в оборудование.

Развитие эмоционального интеллекта

Как сделать так, чтобы культура знаний как неотъемлемая часть организационной культуры была понята и осознана каждым работником и отражалась на его поведении? Эта задача решается с помощью социальной технологии, которую условно можно назвать «развитие эмоционального интеллекта». Суть технологии заключается в том, что сотрудники тратят все свои силы, энергию и эмоции на создание лучшей в мире (в стране, регионе, городе) организации.

Наличие эмоционального интеллекта у конкретного человека означает разумное поведение в эмоциональной области, что, в свою очередь, подразумевает объединение таких свойств, как осознание, анализ и контроль своих эмоций, понимание позиций других людей и участливое к ним отношение, умение устанавливать контакты и строить отношения с окружающими. Если эти особенности присущи организации, то у организации сформирован эмоциональный интеллект. Его развитие в рамках организационной культуры позволит постоянно иметь интеллектуальный задел и разумно распоряжаться интеллектуальным потенциалом.

Имеются такие способы развития эмоционального интеллекта, как формирование группового самосознания, закрепление лучших традиций и создание корпоративной религии.

Самосознание команды выражается через отношение к общему настрою группы, через заботу о каждом члене группы. Члены коллектива, обладающие групповым самосознанием, чутко улавливают внутренние переживания индивидов, перенимают друг у друга эмоциональные импульсы, как положительные, так и отрицательные.

Высокий уровень группового самосознания позволяет команде принимать решения о том, что и как ей следует делать, вместо того, чтобы слепо повиноваться бессмысленным распоряжениям или зависеть от настроения отдельных членов.

О проявлении группового самосознания рассказывает в своей книге Д. Гоулман. Джанет, лидер крупной страховой компании, придя в новое подразделение, с порога отмела все старые методы работы и, жертвуя людьми, стала агрессивно проводить свою политику кардинального обновления. В итоге она своими действиями «сплотила команду вокруг нового дела: любой ценой увидеть провал начальницы». Джанет не учла, что негласные, но могущественные нормы, которые господствовали в компании до ее прихода, довольно крепко эмоционально связали членов команды, которые даже гордились тем, что всегда поддерживали друг друга в трудные времена. Таким образом, новый лидер, не имея навыков эмоционального интеллекта, не сумел поднять групповое взаимодействие на более продуктивный уровень[106].

Уровень группового самосознания необходимо учитывать при создании кроссфункциональных команд, которые также являются создателями новых знаний в организации и отличаются рядом особенностей эмоционального интеллекта. Кроссфункциональная команда – это группа, состоящая из сотрудников различных функциональных подразделений организации (научные исследования, инжиниринг, маркетинг, финансы, управление людскими ресурсами и т. д.), сконцентрированных на решении конкретной задачи.

Чтобы достойно принимать вызовы новой эпохи, движимой знаниями, необходимо создать широкий диапазон стилей работы, навыков и взглядов на вещи. Самоорганизующиеся команды, к которым относятся кроссфункциональные, в силу своей природы отличаются разнообразием мышления, креативностью и инновационным подходом к развитию.

Кроссфункциональные команды призваны решать различные задачи, начиная с разработки общей концепции и заканчивая улучшением социальных аспектов совместной работы. Такие команды могут быть созданы, в частности, для дизайна и разработки новых продуктов; выбора и внедрения новых технологий; совершенствования цепочки превращения услуг в прибыль; сокращения себестоимости продукции.

КАК СДЕЛАТЬ РАБОТНИКА ИГРОКОМ КОМАНДЫ?

Бывший исполнительный директор General Electric, легендарный Д. Уэлш, советует руководителям:

• поставьте общую цель, достойную уважения;

• излучайте заряд положительных эмоций и энергии;

• помогайте нижестоящим руководителям стать выдающимися лидерами;

• создавайте разнородные кроссфункциональные команды;

• облегчайте «перекрестное опыление» идей;

• расставайтесь с теми, кто не хочет играть в команде.

Соединение нескольких индивидуальных точек зрения в рамках общего понимания проблемы необходимо, но не достаточно для запуска процесса создания новых знаний. Социально сформированные концепции должны быть восприняты участниками на индивидуальном уровне так же, как и члены организации или отделы компании признают ценность какого-нибудь нового инструмента путем тестирования и экспериментирования с ним. Возможно, в этом заключается главная особенность эмоционального интеллекта кроссфункциональных команд. Нонака, один из основателей теории управления знаниями, называет этот процесс кристаллизацией. Степень полезности этой концепции с точки зрения членов организации определяет, по-настоящему ли поверят в нее все сотрудники. Создание кроссфункциональных команд представляет собой преобразование индивидуальных знаний в корпоративные на основе процесса их умножения и в ходе социальных взаимодействий между членами команды.

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА «ГАЗЕ»

Закрепление новых, к тому же поддерживаемых коллективом традиций на Горьковском автозаводе происходит благодаря освоению философской концепции, основу которой составляют четыре ключевых принципа. Первый и главный из них – «Думай о заказчике». Реализация этого принципа означает, что каждый работник следует правилу «Никогда не подавать дефектные изделия или неточную информацию на вход другого процесса». Каждый сборщик является заказчиком для предыдущего оператора и в полной мере должен осознавать всю меру ответственности за ненадлежащее или несвоевременное исполнение своей работы.

Второй принцип – «Люди – самый ценный актив». Каждый человек должен быть уверен, что он нужен коллективу, его знания, умения востребованы, успех завода зависит от его личных усилий. Ни один специалист не может быть уволен без веских оснований. Высвобожденные с эталонных участков работники становятся носителями знаний, опыта и передовых идей на других участках подразделения.

Третий принцип основывается на философии непрерывного совершенствования, когда каждый процесс может и должен оцениваться и улучшаться по таким показателям, как требуемое время, используемые ресурсы, качество готовой продукции. Вовлечение рабочих в процесс постоянных улучшений способствует не только тому, что проблемы, существующие на заводе, не останутся без внимания, но и тому, что человеческий ресурс будет использоваться гораздо эффективнее. Процесс совершенствования, как правило, не требует крупных инвестиций, но обязательно подразумевает постоянные усилия и приверженность делу. Ключевую роль при внедрении процесса постоянных улучшений играет целенаправленная и планомерная работа высшего руководства.

И наконец, четвертый принцип – «Все внимание на производственную площадку». Именно там, где осуществляется конкретная работа, необходимо искать пути повышения эффективности текущего процесса. Все уровни управления – высший, средний и ИТР – существуют для того, чтобы оказывать поддержку участкам основного производства.

Понятию «корпоративная культура» близко другое – «корпоративная религия», введенное датским профессором Й. Кунде. Оно включает веру организации в себя, свои мечты, т. е. веру, которая обеспечивает ей успех на рынке. Строить корпоративную религию означает последовательно реализовывать корпоративную концепцию, призванную обеспечить доверие и лояльность