должно проводиться под руководством лучших специалистов. Но специалисты, которые заняты борьбой за сохранение вчерашнего дня, не могут создавать день завтрашний.
Поэтому второй принцип политики перемен на уровне реализации выражается в
Лидер перемен регулярно проверяет на жизнеспособность каждый товар, услугу, процесс, рынок, канал распространения, каждого потребителя и форму конечного использования. Цель проверки — получить взвешенный и объективный ответ на вопрос: «Если бы мы еще не начали производство этого товара (использование этого процесса, освоение этого рынка и т. д.), стали бы мы его производить (использовать, осваивать и т. д.), учитывая информацию, которой располагаем сейчас?» При получении отрицательного ответа не стоит пугаться и говорить: «Давайте подумаем еще раз». Следует немедленно переходить к вопросу:
Полная ликвидация абсолютно оправдана в трех случаях.
Ликвидация правомерна, если жизнеспособность товара (услуги, рынка или процесса) характеризуется фразой: «Несколько лет еще наверняка продержится». Потому что так говорят только об «угасающем», то есть о находящемся на последней стадии своего жизненного цикла товаре (услуге или процессе), который всегда требует максимума внимания и самых больших расходов. Угасающий товар связывает по рукам и ногам самых способных и опытных специалистов. При этом «время жизни», оставшееся старому товару (услуге, рынку или процессу), чаще всего преувеличивается. Обычно речь идет уже не об «умирающем», а о покойнике. У врачей есть поговорка: «Самое трудное, дорогостоящее и бесполезное занятие — борьба за предохранение трупа от разложения».
Второй случай, когда товар (услугу, рынок или процесс) нужно немедленно ликвидировать: если единственный аргумент в пользу его сохранения формулируется как «все равно мы на него уже ничего не тратим» (то есть затраты, связанные с налаживанием его производства, компания уже вернула). Обращение с активами как с полностью амортизированными отражается во внешнем бухучете и больше нигде. Для управленческого бухучета нет «ничего не стоящих активов», существуют только необратимые издержки — этим экономическим термином обозначаются здания и другие вложения в основной капитал. Вопрос «Во сколько нам это обходится?» — не профессионален. Профессионал ставит вопрос по-другому: «Что это нам дает?» Активы, которые больше ничего не дают, кроме графы учета, — другими словами, активы, единственное преимущество которых заключается в том, что они ничего не стоят, вовсе не являются активами. Это необратимые издержки.
Третий, и наиболее важный случай, когда ликвидация правомерна: наличие старого и «умирающего» товара (услуги, рынка или процесса), ради сохранения которого тормозится или вовсе остается без внимания развитие нового и перспективного товара (услуги, рынка или процесса).
Вот один из наиболее ярких примеров того, чего никогда не следует делать. Речь идет о крупнейшем американском производителе автомобилей, General Motors, и о ПРА — Профсоюзе рабочих автопромышленности (United Automobile Workers Union), крупнейшем объединении работников заводов General Motors, а также о том, как их общими усилиями будущее было принесено в жертву прошлому.
Каждый житель США знает, что с середины 1970-х до середины 1980-х, всего за десять лет, японские автомобилестроители увеличили свою долю на американском рынке легковых автомобилей на 30 процентов. Но мало кому известно, что Ford и Chrysler — две не слишком крупные автомобилестроительные компании США — от этого ничуть не пострадали, а, наоборот, тоже увеличили свои доли рынка. Треть своей доли рынка японцы получили за счет уменьшения доли рынка немецкой компании Volkswagen (в 1970-е она владела 10 процентами автомобильного рынка США), а еще две трети — целых 20 процентов — японцам практически подарила компания General Motors, сократив собственную долю рынка с 50 до 30 процентов.
На протяжении пятнадцати лет General Motors только тем и занималась, что манипулировала ценами и скидками, не достигая особо впечатляющих результатов. Наконец в конце 1980-х годов компания решила перейти в активное наступление, представив на рынок новый автомобиль Saturn, который, по сути, представлял собой просто чуть более дорогостоящий вариант японских машин — по дизайну, организации производства, маркетингу, системе обслуживания и стилю трудовых отношений. General Motors отлично подготовила выход нового автомобиля на рынок. Saturn был просто обречен на успех, поскольку в США многие давно мечтали об отечественном автомобиле нового типа.
Однако очень скоро всем стало ясно, что Saturn не сможет составить конкуренцию японским автомобилям, потому что все доходы от его продажи шли на поддержание Oldsmobile и Buick, угасающих, если не сказать «умирающих», марок General Motors. А потом General Motors — при активном участии ПРА — принялась просто душить Saturn. На его развитие не давали денег, потому что деньги требовались на бессмысленные попытки «модернизировать» заводы, производящие Oldsmobile и Buick. Руководство не выделяло денег на разработку новых моделей Saturn, потому что деньги шли на переоборудование Oldsmobile и Buick. А ПРА взялся за уничтожение новых и перспективных трудовых отношений, сложившихся на заводах Saturn, боясь, что этот пример в создании партнерских отношений между руководством и рабочими может распространиться и на другие предприятия General Motors.
Ни Oldsmobile, ни Buick не выиграли от этого. Обе марки по-прежнему теряют популярность. Saturn почти уничтожен. А дела General Motors и ПРА по-прежнему идут все хуже.
Как должна проводиться ликвидация? Она может принимать разные формы.
В случае с General Motors, например, можно было пойти таким путем: во-первых, ликвидировать («убить») угасающую старую торговую марку Oldsmobile и, во-вторых, максимально эффективно использовать успех новой марки Saturn, передать на ее развитие все ресурсы и специалистов, чтобы в дальнейшем преобразовать подразделение в независимую компанию, свободную от агрессивной конкуренции со стороны старых торговых марок General Motors и от старых потребителей компании.
Второй вариант заключается в том, чтобы делать примерно то же самое, но по-другому.
Вот пример: каждый книгоиздатель знает, что значительную часть его дохода от продаж (около 60 процентов) и практически всю прибыль дает продажа книг, изданных раньше, год-два назад. Но ни один книгоиздатель никогда не вкладывает ресурсы в продвижение и продажу этой литературы. Все его усилия сосредоточены на работе с новыми книгами. Одна из крупных издательских компаний много лет потратила на то, чтобы заставить своих продавцов активно торговать книгами предыдущих изданий, но безуспешно; при этом компания не могла себе позволить тратить деньги на их продвижение. Тогда один из членов совета директоров поставил вопрос так: «Если бы мы только начинали работать с книгами предыдущих изданий, стали бы мы продавать их по такой же системе, как сейчас?» И когда в ответ прозвучало единогласное «нет», он задал следующий вопрос: «Что же делать?» В результате компанию реорганизовали и разделили на два подразделения: первое стало заниматься закупкой, редактированием, изданием, продвижением и продажей новых книг (изданных в текущем году), а второе — продвижением и продажей книг предыдущих изданий. За два года объем продаж «старых» книг увеличился почти в три раза, а прибыль компании удвоилась.
Итак, первый вопрос, который должен регулярно задавать себе лидер перемен:
