Сеть английских супермаркетов снова и снова пытается закрепиться в соседней Ирландии — практически безуспешно. Ведущее положение в Ирландии занимает сеть супермаркетов Super-Quinn, основателем и руководителем которой является Фергал Квин. Секрет его успеха не в более широком ассортименте или низких ценах, а в том, что всех руководителей компании он заставляет два дня в неделю проводить не в рабочих кабинетах, а в местах продажи. Первый день руководители проводят в одном из супермаркетов Super-Quinn, выполняя какую-нибудь работу, например проверяя чеки или следя за разгрузкой скоропортящихся продуктов, второй день — в магазинах конкурентов: смотрят, слушают, беседуют с работниками и клиентами.
Один из создателей крупнейшей в США компании — поставщика медицинского оборудования проводил свой отпуск (четыре недели в год, два раза по две недели) за прилавком в качестве продавца. Того же он требовал от всей высшей администрации компании. После этих двух недель за прилавок возвращался обычный продавец и долго выслушивал жалобы клиентов на своего «коллегу». Например, кастелянша из католической больницы, закупая медицинские препараты, возмущалась: «Что за тупица работал тут вместо вас? Все время спрашивал, почему я покупаю товары других компаний, а не этой. Даже толком принять заказ не мог». Работа с клиентами позволяет топ-менеджменту получить просто уникальную информацию о своих товарах.
Кстати, давно подмечено, что ничто так положительно не влияет на работу врача, как превращение его на пару недель в пациента.
Маркетинговые исследования, фокусированные групповые интервью и прочее — все это очень ценно и имеет право на существование. Но все эти виды исследования сосредоточены на товаре компании. Они никогда не ставят своей целью узнать, что еще покупает потребитель и какими другими товарами интересуется. Получить подлинную информацию о внешней среде можно единственным способом — превратиться в потребителя, продавца, пациента и пр. Но и такая информация в значительной степени ограничена опытом потребителей и непотребителей одной конкретной компании. Что же представляет собой прочая информация о внешней среде, которая нужна менеджменту в работе? И как он может ее получить?
Между прочим, это и есть одна из причин, по которым работа на добровольных началах в некоммерческой организации — об этом мы еще поговорим в главе 6 — очень важна не только в том смысле, что позволяет лучше подготовиться ко второй половине жизни и карьеры. Она не менее важна в смысле получения новой информации о внешней среде — информации о людях, их работе, образе жизни, их знаниях и системе ценностей, взглядах на те или иные проблемы, способах принятия решения и действиях. По той же причине все большую роль будет играть дополнительное образование для работников, уже имеющих одно образование. Ибо в ходе получения такого образования работник умственного труда в возрасте примерно 40–45 лет — будь то менеджер компании, адвокат, ректор университета, священнослужитель, — общается с новыми людьми, у которых совершенно иной образ жизни и другая система ценностей. Это отличный способ не только повысить свой уровень знаний, но и получить то, чего всегда не хватает оторванному от жизни начальству, — информацию о жизни других людей.
Обобщая, можно сказать, что информация о внешней среде и есть те самые важные сведения, которые нужны менеджменту для работы. В то же время эта информация всегда требует систематизации. Эта информация не только фундамент для принятия правильных решений, но и для решения двух задач, которым посвящены следующие две главы: о повышении производительности работника умственного труда и менеджменте собственной карьеры. Обе задачи под силу только специалистам, которые знают, какая информация нужна им для работы и какую информацию они должны предоставить другим, и которые постоянно совершенствуют методы, обращающие хаос беспорядочных сведений о мире в организованную, необходимую в работе информацию.
Глава 5
Производительность работников умственного труда
Введение
Производительность работников физического труда
Что нам известно о производительности работников умственного труда
Новые служащие
Умственный труд как система
Об управлении корпорациями
Введение
В ХХ веке самым важным и поистине уникальным достижением менеджмента было повышение в 50 раз производительности физического труда на производственных предприятиях. Самое главное достижение, которого менеджмент должен добиться в XXI веке, тоже связано с повышением производительности труда, но на этот раз умственного, а вместе с ним и с повышением эффективности работника умственного труда. Самым ценным активом любой компании ХХ века было производственное оборудование. Самым ценным активом любой организации XXI века — как коммерческой, так и некоммерческой — станут ее
I. Производительность работников физического труда
Для начала давайте посмотрим, чего мы достигли к настоящему времени. Прошло чуть больше ста лет с того момента, когда работник умственного труда, впервые обратив внимание на физический труд и на работника физического труда, приступил к изучению как первого, так и второго. Великие поэты, грек Гесиод (VII–VIII вв. до н. э.) и, несколькими столетиями позже, римлянин Вергилий (I в. до н. э.) воспевали труд земледельца. И Гесиод, и Вергилий до сих пор считаются лучшими поэтами всех времен и народов. Но ни труд, о котором они писали, ни герои их произведений не имели ничего общего с реальностью — впрочем, авторы к этому и не стремились. Ни Гесиод, ни Вергилий никогда не брали в руки серп, не пасли овец, даже не видели, как это делают другие. А в XIX столетии о физическом труде и трудящихся взялся писать Карл Маркс (1818–1883), который не только не был знаком с трудом рабочих, но никогда и близко не подходил к станкам, на которых они работали. Первым человеком, который сделал и то и другое, — то есть попытался выполнить работу работника физического труда, одновременно изучая ее, — был Фредерик Тейлор (1856– 1915).
На протяжении исторического периода, о котором у нас есть письменные свидетельства (и даже в более ранние исторические эпохи), постепенно изменялся смысл понятия, которое мы сегодня именуем
