перераспределением ролей и пересмотром стержневых ценностей, похожим на перерождение Starbucks. В конце концов, они замахивались на тот образ компании, который я так тщательно создавал. Райт говорит, что иногда задумывался над тем, уволят ли его или убьют за революцию, которую он пытался устроить. Временами дело стопорилось, а некоторые из первоначальных концепций либо заходили слишком далеко, либо были недостаточно яркими. Но я посчитал необходимым отступить в сторону и не мешать разгулу их воображения.
Я помню, что чувствовал, когда ходил по имитированным кофейням в нашей студии на пятом этаже, осматривая конечные варианты концепций дизайна. Артур и Райт тоже были там, но я не хотел ничего обсуждать и не слушал объяснений. Я просто хотел погрузиться в то настроение, которое создала дизайнерская группа. Увиденное по креативности и мастерству далеко превосходило наши первоначальные поиски дизайна II Giornale.
Художники показали придуманные ими значки с вариациями сирен для использования в кофейнях и полностью переделанный набор наклеек с названиями сортов кофе. Конечным результатом стала серия настолько оригинальных изображений, что я почувствовал трепет перед теми талантами, которых нам удалось вдохновить на творчество.
— Это превосходно, — сказал я. — Нужно, чтобы это поскорее попало в наши кофейни.
Как только новые модели кофеен были одобрены, мы стали искать возможности втиснуть их в строгие рамки бюджета, установленного для уже существующих моделей. Это означало, что придется заключать контракты с другими поставщиками. К июню 1996 года Райт со своей командой придумали способ закупить более 300 предметов напрямую у производителей, снизив общий уровень расходов на 10%.
Окончательные планы, сформулированные в конце 1996 года, включали четыре формата и четыре цветовые гаммы. Наши типичные кофейни Core А площадью в 1400 квадратных футов, с меняющимися площадями для сидения и полным ассортиментом товаров, могут перенять любую из четырех гамм и моделей. Кофейни Core В, спланированные для помещений меньшей площади, требуют практичного использования пространства. Они создаются по тем же моделям, но их постройка обходится дешевле.
Мы также ввели два новых формата: breve bar и doppio. Breve bar — это «магазин в магазине», придуманный для использования в супермаркетах или в вестибюлях офисных зданий и достаточно компактный, чтобы втиснуться в пространство, которое прежде считалось слишком маленьким для полноценной кофейни Starbucks. Doppio, названный так в честь двойного эспрессо*, — самая маленькая точка, вмещающаяся на участок приблизительно в 8 квадратных футов. Они самодостаточны и могут легко перемещаться с места на место. Маленькие кофейни строятся в том же стиле и отделываются так же, как и кофейни побольше.
Хотя задача снизить расходы, улучшив при этом дизайн, явно противоречива, Райт и его команда не только выполнили ее, но и сделали еще кое-что: придумали новые форматы для кофеен, чтобы продавать кофе в тех местах, которые раньше даже не рассматривались.
Попытку создания кофеен будущего в 1995 и 1996 годах вызвало не только обвинение в том, что наши кофейни похожи друг на друга, как близнецы. Мы пошли дальше, еще дальше. Но этот опыт — типичный пример реакции Starbucks. Если есть проблема, мы стараемся не только решить ее, но в процессе поиска решения создать что-то инновационное и элегантное.
ГЛАВА 23. Когда вам говорят сфокусироваться, не становитесь близоруким
Каждое утро наш отдел розничных продаж собирался в конференц-зале рядом с моим кабинетом. И все чаще на этих встречах люди нервно подергивали ногами и грызли ногти. Кто-то приносил компьютерные данные продаж предыдущего дня, разбитые по регионам, товарным категориям, числу покупателей. Это походило на ожидание результатов экзамена. Мы сравнивали реальные цифры с запланированными бюджетом и пересматривали свой прогноз каждую неделю. Если в какой-то из дней мы не составляли план, то пересчитывали какие-то цифры, чтобы определить, что было необходимо для составления плана на оставшуюся неделю, а потом — на месяц, квартал и год.
Ключевыми были ежедневные данные о росте объема продаж в кофейнях, открытых год и более. Чем больше кофеен, тем больше общий объем продаж. Но каждая ли продавала больше, чем годом раньше?
Ежемесячные данные до этого показывали в среднем 5%-ный рост. Теперь же ежедневно выдавались цифры в 2%, 1%, 0, а иногда даже со знаком минус. Тенденция была пугающей.
Напряжения добавляло то, что наши акции продолжали устанавливать ценовые рекорды на бирже. Мы знали, что если не справимся с показателями за месяц, реакция инвесторов будет драматичной и акции упадут.
Что еще хуже, мы знали, что все равно будет трудно достичь запланированных прибылей, поскольку у Starbucks оставались запасы дорогого кофе, закупленного еще летом 1994 года. Орин надеялся, что некоторые из его мероприятий по сокращению расходов принесут свои плоды, подсчитывать, как сильно они повлияют на итоговый баланс, было еще слишком рано. Перед Орином я мог не скрывать свою удрученность. Он испытывал то же самое.
Что мы могли сделать? Большая часть ключевых решений, определявших объемы продаж, была принята за шесть месяцев до этого, когда мы заказывали товары, разрабатывали упаковку, закупали кофе для смесей. Мы быстро обнаружили несколько ошибок, которых уже не могли исправить. Для рождественского сезона 1995 года мы отказались от традиционной красно–зеленой упаковки ради игривой пастельной цветовой гаммы, а покупатели не восприняли ее. Мы заказали слишком много кофеварок и недостаточное количество дешевых предметов для подарков. Мы строили далеко идущие планы и поэтому закупили чрезмерное количество кофе отдельных сортов, в том числе для нашей «Рождественской смеси». Мы упаковали подарочный кофе в большие однофунтовые мешки, как обычно, но также впервые предложили крошечные четверть- фунтовые упаковки — ими можно было набивать рождественские чулки.
Маленькие мешочки стали хитом продаж, но большая часть кофе уже до начала декабря была упакована в большие мешки. Людям на обжарочном заводе приходилось работать сверхурочно, с бешеной скоростью высыпая кофе из больших мешков и упаковывая в маленькие. Это составило дополнительные расходы, которые мы с трудом могли себе позволить.
И все-таки в предыдущие годы нам всегда удавалось подхлестнуть праздничные продажи специальными рекламными кампаниями и другими способами. Поэтому мы с Орином разработали план. Мы проверяли, какие продукты опережали запланированные объемы продаж, а какие отставали от плана, и каждую неделю переделывали свои рекламные лозунги, соответственно. Скотту Бедбери не терпелось испытать некоторые имиджевые лозунги вроде «Варить другим», но в итоге мы сконцентрировались на более прямолинейном «Великолепные подарки менее чем за $20». По моей инициативе мы даже предлагали бесплатный кофе после 17.00, чтобы люди заходили к нам после покупок. Будучи в настроении тратить деньги, они могли заметить и захотеть купить некоторые вещи.
В самом начале месяца казалось, что наш бизнес превратился в покер с высокими ставками. Карты были неизвестны, но мы знали, что выиграем так или иначе. Но с каждым днем мой оптимизм таял. Я решил отменить отпуск на Гавайях. Это было нехорошо по отношению к Шери и детям, но я считал необходимым не бросать свою армию в трудной ситуации.
Каждое утро я получал дома факс с данными о продажах предыдущего дня. Потом спешил в офис на совещание с Орином в 7.30. Затем встреча с отделом розничных операций. Я стал бояться этих встреч. У меня сводило желудок, но я должен был выглядеть бодро. Все сотрудники офисов и кофеен испытывали тревогу, мне хотелось внушить им оптимизм.
Один из фундаментальных аспектов лидерства, как я все яснее понимаю, — это способность заразить уверенностью других даже тогда, когда сам испытываешь неуверенность.
Наконец, в середине декабря, я пришел к выводу, одновременно горькому и принесшему облегчение,
