употребил именно эту метафору? Автомобильные компании проявляют известное высокомерие по отношению к поставщикам и в полной мере демонстрируют распространенный инженерный стереотип «это изобретено не нами — значит, это плохо», пребывая в убеждении, что они лучше знают, как изготовить те детали, которые должен предоставить поставщик. Все сводится к простой ситуации — мы показываем проект поставщикам и спрашиваем их: «Сколько?» Тот, кто называет самую низкую цену, получает заказ. Проблема состоит в том, что в реальности все обходится значительно дороже обговоренной цены, поскольку неизбежно возникают новые переделки и конечная цена деталей возрастает.
На следующем этапе модель «перебрасывается» в другую «трубу» — производственникам. И здесь возникают новые проблемы, связанные с повышением стоимости модели и ее приспособлением к требованиям серийного производства. И снова возникают «переделочные петли», так что в конце концов та простая схема, которую вы видели на рисунке, будет напоминать клубок ниток из-за всех этих «петель» переделок и согласований!
Хорошо еще, если вопросы с переделками можно решить. На самой последней стадии иногда обнаруживаются просчеты, которые уже не исправить. В любой автомобильный компании есть свои истории о том, как, например, в последний момент выяснилось, что полностью готовая машина оказалась чуть шире или чуть выше, чем габариты покрасочного туннеля на сборочном заводе. В этом случае есть только два решения, и оба плохие: или начать все сначала, что задержит выпуск модели и повлечет большие затраты, или потратить миллионы на покупку нового оборудования (например, построить новый покрасочный туннель).
В самом конце этого мучительного процесса «переваривания» новой модели стоит «труба», на которой написано «продажи и маркетинг». Вот здесь заканчиваются все переделки, и модель попадает в реальный мир. Часто случается, что к этому времени модель уже запаздывает с выходом на рынок и оказывается слегка устаревшей (потому что обычно на разработку и запуск новой модели уходит четыре- пять лет). Цена нового автомобиля оказывается существенно выше, чем предполагали разработчики и рассчитывал отдел продаж (из-за того, что затраты на проект оказались выше запланированных). В ответ на все эти проблемы у персонала отдела продаж и маркетинга выработался особый «кастовый дух». Они думают о себе, как об этаких «мужественных ковбоях», жизненная миссия которых (на их профессиональном жаргоне) — «задвинуть железо на рынок», каким бы малопригодным для рынка оно не было.
Очевидно эта система «труб» не так уж и плоха — в конце концов, она несколько десятилетий верой и правдой служила западным автомобильным компаниям. Она является одним из вариантов проверенной временем системы специализации и разделения труда, описанной еще Адамом Смитом (помните его пример о булавочной фабрике?). Проблема в том, что такая система разделения труда нередко оказывается неэффективной, поскольку каждое отдельное подразделение заботится прежде всего о своих узких интересах и не думает о конечном результате. Кроме того, с течением времени система окаменела, потеряла гибкость, и японцы научились ее обходить, разрабатывая новые модели существенно быстрее и с меньшими затратами. Очевидно, что, если бы Chrysler просто хотел выжить и, тем более, если хотел процветать, выпуская сногсшибательные «автомобили для правого полушария», нужно было коренным образом изменить концепцию организации.
Некоторые читатели почувствуют иронию в том, что, несмотря на все жалобы корпорации Chrysler на недобросовестную торговую политику японских компаний в 80-х, мы решили обратиться к Японии как источнику вдохновения для разработки новой организационно-производственной программы нашей компании. Но разве не то же самое в свое время сделали сами японцы, которые после окончания Второй мировой войны обратились к американскому опыту и использовали советы американцев (например, В. Эдвардса Деминга), чтобы на этой основе разработать свою концепцию эффективного производства? В первую очередь мы постарались позаимствовать все полезное у Mitsubishi Motors, нашего тогдашнего японского партнера. По моде того времени мы тоже решили «пересадить» на американскую почву японский завод и создали с Mitsubishi совместное предприятие с капиталом 50/50 в городе Блумингтон-Нормал, шт. Иллинойс. Совсем не случайно, что главный представитель компании Chrysler на этом заводе, талантливый инженер — ветеран нашей компании Гленн Гарднер, затем стал руководителем программы LH.
Однако настоящим лидером среди японских компаний в то время была не Mitsubishi (и даже не Toyota), a Honda. Honda была символом японской конкурентоспособности и лидерства. Ее передовые модели, такие, как Honda Accord, Acura Legend, как и знаменитый двигатель Compound Vortex Combustion Chamber (CVCC) — первый двигатель без каталитического конвертера, который соответствовал установленным в США стандартам загрязнения воздуха, доказали всем, что новаторство и эффективность могут идти рука об руку.
Наверное, каждая автомобильная компания в мире провела тогда свое исследование «феномена Honda». Отличие компании Chrysler было в том, что у нас оно проводилось при искренней заинтересованности в нем высшего руководства компании! У нас это исследование поддерживал и контролировал мой тогдашний босс (теперь он возглавляет United Airlines) Джерри Гринволд, а проводили его два десятка молодых специалистов из разных функциональных подразделений компании.
Как и многие отчеты, которые пишет молодежь, этот тоже содержал немало наивных рекомендаций вроде «срыть бульдозером все офисы высшего руководства компании». Но, несмотря на наивность, отчет был честным и был проникнут такой искренней заинтересованностью в судьбе нашей компании, что это оказалось сюрпризом для высшего руководства корпорации. Короче говоря, эти молодые сотрудники очень искренне и прямо показали нам, сколько неразберихи и глупости было в то время в компании!
Например, они писали, что в компании Honda все основано на взаимном доверии, а в корпорации Chrysler — на
Разумеется, обо всем этом мы слышали раньше. В прессе было достаточно рассуждений о наших недостатках. Но, когда мы то же самое услышали от наших собственных сотрудников, только тогда эта информация дошла до нашего сознания. Однако одно дело просто прочитать о чьем-то ценном опыте и совсем другое — попытаться внедрить его в своей компании. Прежде всего, Honda — это японская компания, и не было никаких гарантий, что попытка использовать ее опыт не закончится так же, как попытка завести в корпорации Chrysler «кружки качества». Нам нужна была «рабочая модель», которая была бы «более американской», — что-то, что помогло бы нам сдвинуться с мертвой точки и отказаться от старой и такой привычной организации работы.
Но
Если изучение опыта компании Honda показало,
Для внешнего мира American Motors Corporation, или АМС, представлялась «младшей сестрой» «Большой тройки» — хронически убыточной компанией, которая по стечению обстоятельств оказалась владелицей знаменитой марки Jeep. Остальные модели компании были такими же угловатыми и невразумительными, как указатели поворота, которые поставлялись для АМС из Европы французской материнской компанией Renault. Действительно, у АМС было немало проблем, поэтому первоначально я относился весьма прохладно к покупке этой компании. Однако скоро мы обнаружили, что сотрудники этой компании вовсе не безмозглые неумехи: напротив, они напомнили мне парней из морской пехоты. Практически не обладая никакими ресурсами, они за несколько лет создали целую серию отличных моделей: Jeep Cherokee, Jeep Wrangler, Premier sedan плюс новые модели 4-литрового 6-цилиндрового и 2,5 -литрового 4-цилиндрового двигателей.
Когда мы купили АМС, это сначала разозлило инженеров и конструкторов компании Chrysler (они так же, как и я, в то время думали, что у нас и своих проблем хватает), потом они воодушевились: «Ура!
