8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомоби

В моей практике таких людей встречалось более чем достаточно. В начале моей карьеры мне пришлось работать с сотрудником, который считал, что все инженеры, разрабатывающие автоматические коробки скоростей, просто шарлатаны, потому что он лично не верил в автоматическую трансмиссию! Система была права, когда приняла решение, что этот человек просто мешает работе. Это было именно так! Я вспоминаю о таких людях, как он, каждый раз, когда включаю телевизор и вижу, как кто-то демонстрирует двигатель, работающий на «топливе, перестроенном на молекулярном уровне, на водяной основе», к восторгу калифорнийских ведущих телепрограмм.

Иногда искушение уволить всех «неудобных» людей может быть очень сильным. Не поддавайтесь ему. Конечно, вы испытаете временное облегчение после того, как избавитесь от всех неудобных сотрудников, но оно будет сродни решению обратиться к другому врачу из-за того, что прежний постоянно напоминал вам о необходимости сбросить лишний вес. Вы обратитесь к новому доктору, потом к еще одному, но стройным от этого ведь все равно не станете.

Наблюдайте за «неудобными» сотрудниками, прислушивайтесь к ним. Если вы обнаружите, что кто- то из них просто человек с неприятным характером и не более, игнорируйте его. Доктор Эрнст Ферманн, главный исполнительный директор Porsche в 70-х, очень точно сказал об этом: «Лучшие сотрудники очень часто и самые трудные в общении. Но далеко не все сотрудники, неприятные в общении, это лучшие сотрудники». Однако в целом люди такого типа — это как раз та группа, в которой порой можно найти настоящую жемчужину.

Может быть, вы сами вызываете раздражение у коллег? Если так, то, пожалуйста, примите совет от ветерана: даже самые великие реформаторы, которые действительно, если получат свободу действий, могут поднять компанию на небывалую высоту, должны учиться сдержанности, или они сами себя измотают. Вы должны всех беспокоить и теребить, но в меру, для того чтобы перемены начались, а если вы переборщите, коллеги просто решат, что им будет гораздо лучше без вас. В главе 14 я размышляю о том, каким образом реформировать организацию, чтобы это не сказалось негативно на вашей персональной карьере. Я не советую вам быть конформистом. Я просто предполагаю, что вы будете более счастливы, если проявите самодисциплину.

Глава 10. Работа в команде — не всегда благо

Я хочу перефразировать название главы: работа в команде может быть благом, и сотрудники компании Chrysler хорошо об этом знают. Толково организованная командная работа может творить чудеса: команда из 80 сотрудников всего за 36 месяцев (рекордное время по тем временам) сумела превратить Viper из выставочного экспоната в действующий автомобиль. Команда, составленная из 50 сотрудников разных функциональных подразделений корпорации Chrysler, изучила наш 68-дневный цикл заказа-доставки автомобиля (это время, которое проходило от получения заказа на новый автомобиль до его доставки дилеру) и сократила его до 20 дней, таким образом, на целый месяц приблизив нас к рынку! Разве не здорово?

Но гораздо чаще командная работа организована плохо, и доказательства этого вы можете легко обнаружить в ближайшем кинотеатре.

Вы были в кино этим летом? Вы обратили внимание на то, что кинокартины, которые показывали, были всего лишь слегка измененными версиями тех, что вы уже раньше видели? Да, конечно, провальные картины стали еще на 10% хуже. В приключенческие фильмы добавили (выберите что-то одно): еще одну авиакатастрофу, аварию, автомобильный трюк, шаровую молнию или сцену казни. Но эти отличия от картин предшественников минимальны. Все они были простым расширением уже существующего модельного ряда — ответ Голливуда практике компании Crest, предлагающей «теперь» пасту, помогающую против зубного налета.

Кто несет ответственность за все эти банальности, тиражируемые с киноэкрана? Это что, творения оригинального и беспокойного ума? Очевидно, нет. Что же за существо стукнуло кулаком по столу и заявило: «Да, гром и молния, мы должны немедленно запустить в производство фильм «Дорогая, я выстирал собачку III»!

Команды. Фильмы по рецепту «и я тоже», как и большинство посредственных товаров, которые неуклюже хромают на рынок, — это плоды (должен добавить, гниловатые) избытка «командное™». Команды предпочитают безопасное, знакомое, усредненное, хорошо изученное. Они боятся оригинальности.

Вы можете себе представить группу руководителей, которые после совещания в крупной киностудии идут к своему боссу и говорят ему: «Джей Би, у нас созрела идея блок-бастера, который выйдет следующим летом. Это об одном парне-инвалиде, вы слушаете? У него есть только правая нога, а может быть, левая — мы пока думаем над этим. В общем, он художник, и...» или «Джей Би, послушайте, все происходит в концентрационном лагере. Там есть один по-настоящему благородный парень, он бизнесмен... у него фабрика, выпускающая металлические изделия... и он спасает евреев, которые делают кастрюли и сковородки на его фабрике. Это будет сенсация!»

Индивид — Стивен Спилберг или Джим Шеридан — может обладать творческим воображением и мужеством, чтобы предложить снимать «Список Шиндлера» или «Моя левая нога». А вот команда? Маловероятно. Работа в команде требует компромиссов, а компромиссы — это неподходящая почва для выращивания экзотических и непривычных цветов. Революционный фильм? Фильм, открывающий новый жанр? Дерзкий сценарий, который бросает вызов правилам, но потом фильм посмотрят миллионы? Не ожидайте этого от коллективов.

Тем не менее вас поразит, как много топ-менеджеров продолжает верить, во многом из-за того, что так написано в бизнес-прессе (вот он — замкнутый круг!), что лучший способ предложить революционные идеи — это собрать группу сотрудников в комнате, подать им прохладительные напитки и предложить достигнуть консенсуса.

На самом деле большинство групп, если их предоставить самим себе, обращают гораздо больше усилий на саму группу (достижение гармонии, обеспечение возможности каждому из членов группы самоутвердиться и т. д.), чем на решение поставленной задачи. Джон Катценбах из McKinsey&Co в своей недавней статье в Harvard Business Review очень метко заметил, что «проводить вместе время в поисках консенсуса — это не то же самое, что делать реальную работу». Это замечание, кстати, принадлежит не какому-нибудь неандертальцу-ретрограду: Катценбах — соавтор очень популярной книги под названием «Мудрость команд». Он напомнил мне о «школе менеджмента Марти».

Вы помните «Марти» — этот классический фильм, в котором главную роль играл Эрнст Борджин. Там есть сцена, когда два главных героя сидят и бесконечно задают друг другу один и тот же вопрос: «Я не знаю, Марти... что ты хочешь делать?» И скоро Марти становится ясно, что это неподходящий способ познакомиться с девушкой в субботний вечер!

Команды не только не способны предлагать оригинальные идеи (недаром есть шутка, что «верблюд — это лошадь, которую сконструировал коллектив») — они часто коверкают хорошие идеи, которые предложил кто-то другой. Даже наша «гадючка» Viper чуть не осталась, благодаря командной работе, «без зубов».

С самого начала предполагалось, что Viper будет экстремальным автомобилем: мощный 10- цилиндровый двигатель, 6-скоростная ручная коробка передач, крыши не будет, а вместо боковых ветровых стекол — занавески. Такой автомобиль, безусловно, не для всех, но мы именно этого и хотели.

Убеждение в том, что это должен быть автомобиль для избранных, было таким сильным, что перед показом Viper дилерам в Лас-Вегасе я даже написал шутливое стихотворение. В нем я «воспел» мощь этой машины именно для того, чтобы отпугнуть определенный тип автолюбителей, которые предпочитают такие легкие в управлении автомобили, движущиеся гладко и бесшумно, что они, управляя своими La-Z-Boy[28], могут одновременно смотреть видео.

Я, конечно, не Уолт Уитмэн[29], но дилерам моя «Ода Viper» понравилась, поэтому, отбросив скромность, приведу свое творение: