меня с тем, кто принимает решения по данному вопросу.
– Конечно, неинтересно. Какой может быть интерес, если ваш директор еще не посмотрел, не внедрил и не получил результат? Моя задача – показать, а его задача – оценить! Поэтому соедините меня, пожалуйста, с директором.
– Конечно, неинтересно, ведь вы не знаете, сколько на этом можно заработать (сэкономить)!
«Вышлите все по электронной почте»
– Наше коммерческое предложение может включать в себя до десяти направлений в зависимости от приоритетов потенциального клиента. Какой именно приоритет у вашей компании? Мне необходимо уточнить это у вашего директора. Как его зовут? Соедините с ним, пожалуйста.
Эффективная работа с клиентами
Клиентская база
Всем известно, что стабильный бизнес строится на постоянных клиентах. Оптовый бизнес – не исключение, здесь тоже все основывается на работе с постоянными клиентами. Если в рознице владелец может кое-как перебиваться, каждый раз работая с новыми клиентами, то в оптовом такая модель просто не работает.
Мы не зря поднимаем тему работы с клиентской базой. В компаниях, занимающихся оптовыми поставками, мы не раз видели, что база ведется кое-как. Порой это просто листы с телефонами и именами, написанными от руки, а то и «Желтые страницы» с контактами, подчеркнутыми маркером.
Если вы пришли в оптовый бизнес надолго, то с самого начала ведите базу правильно и аккуратно.
Рис. 2. Форма базы клиентов в Microsoft Outlook
Мы, например, в своей компании начинали вести базу клиентов в программе Microsoft Outlook. Это достаточно удобный сервис, который позволяет учитывать различные нюансы индивидуально по каждому клиенту.
Как вы видите на рис. 2, в карточке клиента в программе Outlook есть все необходимые графы, которые помогут держать разнообразную информацию в одном месте:
¦ полное имя;
¦ название компании;
¦ контактную информацию;
¦ специальные отметки.
Базу клиентов можно вести в несложной программе Excel или Google-документах (это сетевой сервис, которым весьма просто и удобно пользоваться).
Сейчас мы активно используем программу «Мегаплан» – она позволяет не только вести базу клиентов, но и контролировать деятельность сотрудников и выполняемые ими задачи.
Трехступенчатый отдел продаж
Если вы уже читаете данную книгу, то вы согласитесь с высказыванием, что отдел продаж является ключевым подразделением компании. Ведь именно он приносит деньги и, по сути, кормит все остальные службы. И при этом трое из четырех бизнесменов, которым доводилось выстраивать в своей компании деятельность этого подразделения с нуля, как правило, на вопросы о том, насколько успешно оно функционирует и много ли с ним проблем, тоскливо вздыхают и смотрят на вас затравленным взглядом.
Это и понятно: отдел продаж, являясь ключевой фигурой на шахматной доске бизнеса, традиционно является и основным источником проблем и головной боли руководителей.
Почему так происходит?
Во-первых, найти хорошего менеджера по продажам не просто сложно, а очень сложно. И, естественно, весьма дорого. Это не идет ни в какое сравнение с другими рядовыми должностными позициями (управленцев в счет не берем).
Вторая сложность заключается в том, что когда руководителю компании все-таки удается найти и собрать в одном месте адекватных продажников, то очень быстро они разбегаются, получив более интересные предложения или пытаясь создать собственный аналогичный бизнес.
Самое обидное, что они не просто уходят – они уводят с собой ваших клиентов. Как правило, менеджер по продажам владеет практически полной информацией о своих клиентах – контактами ключевых лиц, предпочтениями и т. д. Поэтому увести с собой клиентов ему не составляет особого труда.
Третья проблема заключается в «звездной болезни». Если менеджер хорошо работает и успешно совершает продажи, то через некоторое время он начинает понимать свою ценность для компании, а также то, что он может в любой момент уйти и достаточно быстро найти хорошую работу. В итоге такой менеджер начинает требовать все более привлекательные условия работы – лучшее рабочее место, соц. пакеты, гибкий график и т. д. В общем, старается активно «прожать» руководство своей компании. А качество его работы, как правило, начинает ухудшаться, поскольку он считает, что уже «заслужил» более спокойную жизнь.
Четвертая проблема связана с возможностью один раз повкалывать, а потом сидеть и наслаждаться полученными результатами, особо не напрягаясь. Наработав определенную клиентскую базу, с которой он регулярно получает свои проценты с повторных продаж, менеджер теряет мотивацию к поиску новых клиентов. Зачем заниматься этой грязной, неблагодарной работой, когда и так уже все неплохо? Конечно, с точки зрения собственников бизнеса такой сотрудник не очень эффективен.
Пятая проблема состоит в том, что продажников надо очень долго учить. Продажи – это действительно сложная и стрессовая работа, на которой люди очень быстро «перегорают», натыкаясь на бесконечные отказы, неадекватных клиентов, черные полосы и т. д. Чтобы поддерживать качество работы продажников на должном уровне, их надо постоянно обучать и проводить различные тренинги. Иначе в течение буквально двух-трех месяцев после последнего обучения результаты их деятельности резко ухудшаются.
Как вы понимаете, список подобных проблем с отделом продаж можно продолжать до бесконечности.
В итоге из десяти человек, которых руководитель компании нанимает на должность менеджеров по продажам и обучает, в лучшем случае двое становятся настоящими профессионалами, а через пять-шесть месяцев норовят уйти туда, где им предложат более выгодные условия.
И все эти проблемы с отделом продаж будут обязательно, вопрос только в том, когда они начнутся и в каких масштабах.
В этой книге нам хотелось бы предложить вариант построения отдела продаж, который позволяет если не решить полностью, то, по крайней мере (как показывает опыт компаний, в которых удалось внедрить данную систему), существенно уменьшить количество указанных проблем и их последствий.
Суть такова. Отдел продаж делится на три различных структурных подразделения (в простейшем варианте – три человека).
Первое звено, часто являющееся частью отдела маркетинга, занимается генерацией потенциальных клиентов.
Его задача – найти и получить контакты людей, которые в принципе заинтересованы в продуктах и услугах вашей компании. Как правило, это самая нудная и ресурсозатратная работа, которую ненавидят большинство продажников.
К примеру, «холодные» звонки, когда 97 раз из 100 менеджер получает отказ (в лучшем случае – в вежливой форме, а часто и с подробным описанием, куда он может пойти со своим предложением).
Эту неблагодарную работу стоит перенести с плеч профессиональных продажников на менее квалифицированный персонал, который будет работать по скриптам. К примеру, на «холодный» обзвон баз данных можно посадить девочку с минимальной зарплатой, в задачу которой входит совершить звонок, сказать три шаблонные фразы и задать ключевой вопрос. Если она получает ответ «да», то тут же передает трубку в следующее структурное подразделение – профессиональному продажнику.
Второе звено цепи, как правило, и называющееся отделом продаж, принимает уже «теплых» клиентов – заинтересованных в продуктах и услугах компании. Здесь сидят более
