восемь-десять раз меньше). Цена, сравнимая со стоимостью «Русского стандарта» (в пересчете на объем и крепость; у «Косогорова» она выше: 45 % против 40 % у водки), получалась при норме прибыли ненамного большей банковской ставки на вложенные средства, то есть о серьёзных заработках здесь говорить не приходилось. Но на то, что самогон сразу начнет приносить прибыль, мы и не рассчитывали. Понятно же было, что сначала необходимо раскрутить бренд, потом уже не нужно будет привязываться к ценам на премиумные водки, ведь самогон уже распробуют и поймут, что с водкой он не имеет ничего общего. То есть прямой резон отказаться от прибыли на какое-то время, чтобы проект вообще состоялся.
Три источника радости, успеха и ума – это соответственно «Косогоров самогон», сеть супермаркетов «Перекрёсток» и сатирический журнал «Крокодил» (история появления «русского праздничного сбора» – в главе 16)
Так мы в итоге и поступили: поставили минимальную отпускную цену на «Косогоров», что определило в рознице конечную стоимость бутылки объемом 0,7 л на уровне 400 рублей (плюс-минус 30 рублей в зависимости от наценки магазина). В чём же, спрашивается, наш просчет – не гипотетический, а реальный? А в том, что цену мы установили единую: бутылка «Косогорова самогона» стоила одинаково что для крупного дистрибутора, что для мелкого оптовика. Впрочем, мы какое-то время считали это своим достижением – то, что даже небольшая компания может купить у нас самогон по цене прямой поставки.
Михаил Сергеев: Я рассказал о нашей революционной системе ценообразования своему давнему приятелю Алексею Баянкину, председателю совета директоров «Форт Трейд Фуд» – одной из крупнейших в России компаний-дистрибуторов продуктов питания (к сожалению, алкоголем не занимается), – и он просто за голову схватился: и с вами, говорит, ещё какие-то партнеры работают?! Я отвечаю: «Да, работают, а что?» А он: «Ну это потому только, что не все они осведомлены о вашей ценовой политике». И рассказал, почему не бывает одной цены для всех:
– Есть простая истина: товар продаёт маржа. То есть, каким бы хорошим он ни был, дистрибутор должен иметь возможность на нем зарабатывать. В каком случае он может зарабатывать? Если знает, что его цены конкурентоспособны. Вот представь: я купил бы ваш самогон. Поставил бы, понятно, по более высокой цене, чем купил: закупочная цена плюс мой интерес. Стал бы предлагать его своим клиентам, мелким оптовикам: купите, уважаемые, этот замечательный напиток. Предположим, убедил бы – люди загорелись, хотят купить. Тут они звонят вам и узнают, что этот самый самогон могут приобрести по цене на икс процентов ниже, чем у меня! Мало того, что я им самогон не продам – клиенты от меня вообще могут уйти, подумав, что я навариваю сверх меры, раз мои цены выше, чем мелкооптовые в другом месте. Прайс- лист должен быть дифференцированным! В зависимости от объемов, формы оплаты и т. п. Я как дистрибутор должен быть уверен, что у более мелких игроков закупочная цена всегда будет выше, чем у меня. Единая цена – это своего рода демпинг. И этот демпинг устраивает производитель – большую глупость трудно себе представить!
В общем, от единой цены мы, понятное дело, очень быстро ушли – цена стала зависеть от объемов поставок. Но за то время, пока дифференцированного прайс-листа не было, по крайней мере двух перспективных дистрибуторов мы потеряли – переговоры в обоих случаях были неожиданно прерваны. Как я сейчас понимаю, именно из-за этой дурацкой единой цены.
Николай Полуэктов: Кстати, отказ от единой цены не привел к увеличению конечной стоимости «Косогорова», просто цена на мелкие партии стала выше, такой же, как у других дистрибуторов на такие же точно партии. Фактически цены стали едиными в другом смысле: в разных местах партию заданного объема можно было купить за одну и ту же сумму. Это, кстати, и нам облегчило жизнь: крупные дистрибуторы, уже имевшие опыт продаж «Косогорова» и способные прогнозировать спрос на него, стали покупать крупные партии по более низкой закупочной цене. В результате мы ушли от хаотичных продаж по 10–20 коробок самогона, хлопот с которыми было ровно столько же, сколько с поставками в сотни коробок.
А хлопот, признаться, было много. Настолько, что в иные моменты возникали сомнения, зачем вообще всё это нужно. Убивало не столько количество дел, сколько то, что приходилось заниматься одновременно всем, при том что занятия эти были разными принципиально. В один день я мог быть и коммерческим директором, договаривающимся об условиях поставок, и экспедитором, сопровождающим эти поставки, и PR-менеджером, пишущим тексты для samogon.ru, а вдобавок ещё и HTML-верстальщиком, выкладывающим затем эти тексты на сайт. И таким человеком-оркестром приходилось выступать каждому из нас. Неудивительно, что при этом какие-то задачи благополучно «заваливались», просто всё в голове удержать невозможно. Я перестал даже пытаться удерживать – всё стал записывать, но и это не всегда помогало: в конце дня заглядываешь в блокнот и понимаешь, что какое-то важное дело осталось несделанным (хорошо, если только одно!). Претензии кому-то предъявлять было глупо. Ну, поругаю я себя, скажу: эх, Коля, тщательнее же надо – и что толку? Других компаньонов в чем-то упрекать тоже было бы странно: у всех положение одинаковое, все выкладываются по максимуму. В общем, понятно было одно: нужно набирать штат и распределять обязанности. Чтобы ясно было, кто чем занимается и с кого когда спросить.
Мысль очевидная, но пришли мы к ней только осенью 2004 года. Штат стал пополняться, но это породило другую проблему: нужно было передавать дела новым сотрудникам. Я и представить себе не мог, насколько это непростое дело. Прежде, читая про слияние крупных компаний (например, Hewlett-Packard и Compaq), я всегда поражался тому, что оно обходится в десятки миллиардов долларов. Думал: куда уходят такие деньги? Теперь-то я знаю куда.
Для того чтобы познакомить нового сотрудника с правилами работы даже такой небольшой компании, как «Самогон», нужна не одна неделя. Плюс нужно дать все контакты, оповестить контрагентов, что с ними будет общаться другой менеджер, и т. д. и т. п.
В общем, первое время, когда только набирали штат, работы было даже больше, чем когда мы всё делали сами.
Павел Преженцев: То, что мы всё пытались сделать сами, наверное, можно назвать ещё одной нашей ошибкой. Но почему мы не нанимали сотрудников раньше? Просто первые более или менее значимые деньги от продажи самогона появились в компании только осенью (объём продаж, как уже говорилось, начал расти лишь к сентябрю). Часть этих денег мы смогли пустить на зарплату сотрудникам. Раньше же такой возможности не было. Поиском денег в то время мы занимались постоянно, придумывали, где можно было бы их взять, и не набирали штат, потому что на всё рук не хватало! Такой вот замкнутый круг.
Или вот история. Во время энной командировки на Прасковейский коньячный завод у нас родилась, я считаю, очередная блестящая идея. По обыкновению зашли в магазин при заводе и обнаружили там коньяк в весьма оригинальной таре из фигурного стекла в форме мечей, оленей и т. п. Одна из бутылок в форме губастого такого бычка особенно приглянулась. Не помню уже, кому первому пришла в голову мысль: это же отличный корпоративный презент для любой инвестиционной компании! Ход наших рассуждений был таким: любая крупная компания регулярно проводит мероприятия с выдачей подарков. Все хотят, чтобы их подарки были, во-первых, оригинальными, а во-вторых, символичными, чтобы подарок при вручении можно было как-то обыграть. Оригинальным бычок был, а для любой компании, работающей на рынке акций, обыграть такой подарок не составило бы труда: все же знают, что бык – это символ растущего рынка! То есть позитивнее символа для биржевика не придумаешь. Продать бычков какой-нибудь инвесткомпании, я уверен, не составило бы труда. Тем более что с руководителями многих из них я, как сотрудник отдела финансов ИД «Коммерсантъ», был знаком лично. Каждый бычок стоил примерно $25, а продать его можно было за $80–100. Тысяча бычков – и $50–70 тыс. у нас в кармане! «Самогону» эти деньги вполне бы пригодились. Но, к сожалению, ничего не получилось: руки не дошли.
Алексей Ходорыч: Посчитать, сколько мы потеряли из-за невозможности объять необъятное, вряд ли получится. Но иногда жаль, что в текучке навалившихся на каждого из нас дел мы упускали идеи, которые могли бы резко ускорить наше развитие.
Напомню, что мы с Полуэктовым ещё до самогонного проекта придумали «первый в мире» интернет- мюзикл «Некоторые любят погорячее, или Повесть о настоящем человеке» о фантастических приключениях персонажа по имени Вадим, который уже позже стал Косогоровым (см. главу 4). Саму попытку объединения самогонного проекта с интернет-мюзиклом с целью раскрутки одноимённого бренда вряд ли можно назвать ошибкой, скорее, это была просто бесполезная трата времени, хотя и это могло бы сработать! В начале 2004 года мы с Николаем пришли к гендиректору издательства «Пальмира» Георгию Урушадзе, чтобы узнать,
