100 % уверены, что вы поняли, чего он от вас хочет.
Интересный пример важности взаимного понимания между начальником и подчиненным приводят в своей статье Джон Габарро и Джон Коттер.
«Однажды к нам за помощью обратился маркетолог, получивший должность вице-президента компании, переживавшей финансовые трудности и недавно купленной крупной корпорацией. Задачу ему сформулировали так: решить проблемы маркетинга и продаж. Президент поначалу дал вице-президенту карт-бланш. Вице- президент изменил цены на продукцию и запланировал резкий рост объемов производства, чтобы увеличить рыночную долю компании.
Но в результате таких действий вице-президента (наращивания объемов продаж и доли рынка) прибыль сократилась, а финансовые показатели не улучшились. И президент стал сильнее давить на нового заместителя, чтобы тот поменял стратегию, но тот стоял на своем, ведь доля рынка компании росла. Когда по завершении двух кварталов прибыль по- прежнему оставалась низкой, президент взял управление на себя и, независимо от объема производства, установил жесткую маржу [18] . К сожалению, предложенная президентом схема ценообразования тоже оказалась неудачной, и к четвертому кварталу были уволены оба.
Вице-президент считал, что глава компании хочет увеличить объем продаж, но у президента была и другая цель – как можно быстрее сделать бизнес прибыльным. Не подозревал вице-президент и о том, что его начальник был заинтересован в этом лично, поскольку именно он выступал за покупку компании, и от успеха дела зависела его репутация. Вице-президент допустил три главные ошибки: удовлетворился сведениями, которые ему предоставили; стал заниматься вопросами, по которым у него было недостаточно информации; не попытался выяснить для себя цели президента. В результате его действия стали противоречить интересам главы компании» [19] .
Вопросы, на которые в первую очередь стоит получить ответы у своего начальника для того, чтобы не быть «съеденным»:
□ Как начальник расставляет приоритеты? Что для него является приоритетом номер один в его и вашей работе?
□ Как он принимает решения? На основании чего и в соответствии с какой процедурой?
□ Насколько он хочет участвовать в принятии решений, находящихся в зоне вашей ответственности?
□ Как часто он хотел бы получать от вас «обратную связь»?
Если вы проанализируете конфликтные ситуации с начальником, то, вероятнее всего, увидите, что все они были связаны с недопониманием по одному из этих вопросов. Поэтому после очередного конфликта между вами предложите начальнику договориться о правилах игры на будущее. Во избежание новых недоразумений попросите его ответить на перечисленные ранее вопросы. Как это сделать? Рекомендацию, как провести такой разговор, дает Дэвид Брукс, журналист «Нью-Йорк таймс».
«Вполне можно сказать [начальнику] абсолютно прямо что-то вроде: „Я хотел бы поговорить с вами о следующем. Если я лучше буду понимать, как вы расставляете свои приоритеты в работе, я смогу больше сделать для вас и для общего дела. Ведь я в равной степени хочу, чтобы и вы, и я добивались успеха”. Если вам кажется такой разговор сомнительным, подумайте еще раз. Каждое предложение подчеркивает желание укрепить отношения. Просто люди обычно так не разговаривают друг с другом. Поэтому очень тщательно продумайте разговор, подготовьте от пяти до десяти вопросов на эту тему, попросите его о встрече, указав ее причину, придите на встречу с записями подготовленных вопросов (это подтвердит серьезность ваших намерений) и – вперед» [20] .
Итак, давайте учиться получать «обратную связь» от своих начальников, то есть узнавать, что они думают о вашей работе, что планируют, чего опасаются, чего ожидают. Но, естественно, делать это надо в соответствии с поведенческим типом босса. Ниже приведены основные правила общения с руководителями различных поведенческих типов и получения от них «обратной связи».
Если ваш начальник «D»:
□ говорите коротко и только по делу;
□ вдавайтесь в детали вопроса только в том случае, если вас об этом попросят;
□ акцентируйте внимание на финансовых результатах;
□ спрашивайте оценку результатов своей работы;
□ спрашивайте его мнение о деле, а не о чувствах и отношении к чему-либо.
Если ваш начальник «I»:
□ спрашивайте его мнение и отношение к вопросу, а не конкретный совет по самому вопросу;
□ внимательно выслушивайте его, но аккуратно возвращайте к теме, которая для вас важна;
□ сведите к минимуму письменное общение;
□ проявляйте энтузиазм и демонстрируйте воодушевление работой;
□ общайтесь с ним как можно больше, даже на любые отвлеченные темы.
Если ваш начальник «S»:
□ спрашивайте о его отношении, о его чувствах;
□ подробно описывайте планируемые шаги и получайте его одобрение;
□ аргументируйте свои идеи прецедентами, то есть рассказывайте о том, что и как делали или делают другие люди;
□ проявляйте инициативу в выяснении вопросов;
□ чаще общайтесь с ним, можно не по делу.
Если ваш начальник «С»:
□ общайтесь только по работе, избегайте личных вопросов;
□ заранее договаривайтесь о встрече;
□ по возможности задавайте вопросы в письменном виде;
□ тщательно готовьтесь к общению, запасайтесь фактами;
□ напоминайте по электронной почте о вопросах, на которые вы не получили ответа.
Мы с вами обсудили вопрос получения информации от начальника, но «обратная связь» – это дорога с двусторонним движением. О важности проявления инициативы и предоставления «обратной связи» своему начальнику есть замечательное высказывание Кена Хедберга
«Тяжело давать обратную связь человеку, который „держит в руках завязки кошелька” вашего отдела и вашей карьеры, но ваш босс дорожит обратной связью не меньше, чем вы, и, скорее всего, получает ее значительно меньше, чем вы» [21] .
Поэтому давайте теперь посмотрим, как наилучшим образом информировать вашего начальника. Обратите внимание на то, что начальникам с поведенческими типами «С» и «S» надо давать более подробную информацию, а «D» и «I» – общее резюме вопроса, если они не попросят детальный отчет. «D» и «С» надо давать информацию только о работе и ее результатах, а «I» и «S» нужна информация о настроениях людей, с представителями этих типов можно и нужно общаться разносторонне, показывая, что они вас интересуют как люди, а не только как начальники. Очень важно при этом найти золотую середину между перегрузом начальника избыточной информацией и недодачей важной информации. Найдите оптимальную мощность информационного потока для своего босса, учитывая его поведенческий тип, а также, неизбежно, используя метод проб и ошибок.
Рекомендации Жака Хоровица
«Информация – это не данные.
Обратите виноград в вино: от вас ожидается анализ результатов исследования рынка, а не выполнение функций почтальона, передающего толстую пачку статистических документов своему начальнику. Поэтому отбирайте релевантные данные, отображайте их наглядно, группируйте, выделяйте наиболее важное. Перегруз данными создает стресс у начальника, который, в свою очередь, может привести к негативному отношению, отказу и упорству. В ваши обязанности входит сбор винограда (данных) и переработка его в вино (информацию)».
□
□
□
Итак, «правило дракона и зайца» рекомендует проявлять инициативу в общении с начальником, естественно, не перегибая палку. Оптимальную частоту и форму общения следует подбирать в зависимости от поведенческого типа босса. Для эффективных отношений с начальником очень важно задавать уточняющие вопросы, получать «обратную связь» о своих
