включите один шаг или элемент, который явно не вписывается в картину, чтобы боссу было что покритиковать и чтобы он почувствовал удовлетворение от внесения важного вклада в вашу работу. Например, включите в презентацию слайд, отображающий четыре шага вашего плана действий: 1) Провести исследования. 2) Разработать прототип. 3) Убить архиепископа Пруссии. 4) Начать производство продукта.
Ваш босс обязательно должен заметить здесь что-то неладное. Если повезет (а у вас есть один из четырех шансов), то он сфокусирует свою критику на шаге, предлагающем убийство архиепископа. Он потребует выкинуть этот шаг и будет доволен своим вкладом. После чего он одобрит план и оставит вас в изумительном покое» [28] .
Итак, «правило подсадной утки» гласит: если начальник ожидает, что ваша работа потребует его вмешательства и исправления ваших ошибок, сделайте явную ошибку преднамеренно и дайте боссу ее исправить.
Вы – опытный социальный работник. Много лет вы были правой рукой директора общественной организации, занимающейся помощью многодетным семьям. Ваш начальник ушел на пенсию. На его место учредители фонда решили назначить известную даму, очень похожую на Ксению Собчак. Новая руководительница с большим энтузиазмом взялась за работу. Она попросила вас предоставить ей план действий организации на следующий квартал, который, по ее словам, она подвергнет тщательному критическому анализу. Какое мероприятие, на ваш взгляд, можно включить в список, чтобы отвлечь на него энергию и внимание нового руководителя?
Правило обратной связи
Объем необходимой начальнику информации зависит от стиля работы начальника и его степени доверия подчиненному. Хороший менеджер всегда чувствует, когда руководителю не хватает данных, и старается «просвещать» его удобным для обоих способом.
Джон Габарро и Джон Коттер
Как мы уже много раз отмечали по ходу этой книги, руководители в большинстве своем сильно перегружены работой. Им не хватает сил и времени для регулярного общения с подчиненным, у которого все вроде бы идет нормально. Когда я работала директором по продажам, мой дежурный ответ на вопрос сотрудников из какого-либо региона «Когда вы к нам приедете?» был следующим: «Когда у вас возникнут проблемы».
Чаще всего, если начальник обратил на вас внимание, это означает, что вы имеете проблемы, и заниматься «руководством вверх» может быть уже поздно. Поэтому лучше не дожидаться внимания начальства, а проявлять инициативу в получении «обратной связи».
Что я понимаю под «обратной связью» в целях руководства ожиданиями руководителя?
□ Держите начальника в курсе выполнения вашего задания.
□ Уточняйте вопросы, в которых сомневаетесь, не додумывайте за босса.
□ Делитесь имеющейся информацией, которая может способствовать формированию у начальника нужных вам ожиданий.
Давайте рассмотрим подробнее эти три задачи «обратной связи».
Поймите, начальнику приходится работать со многими неизвестными, сводя их к прогнозируемому результату. Упростите ему задачу, снизьте уровень непредсказуемости, уверив его, что у вас все идет по плану. Например, мне одно время, как директору по продажам, ежемесячно приходилось «закрывать» продажи за месяц в объеме, максимально приближенном к плану. Что это означает в переводе на человеческий язык? У директора по продажам есть масса инструментов, позволяющих ускорить или отсрочить закупку того или иного дистрибьютора, а иногда просто «не показать» часть продаж месяца. Но эффективно использовать эти инструменты можно не позднее, чем за неделю до конца месяца. А лучше еще раньше. Чем точнее я представляла в каждую минуту динамику продаж текущего месяца, тем меньше требовалось дополнительных затрат на «закрытие» месяца в нужных объемах. Помочь мне в этом могли только подчиненные, рассказывая мне о том, как у них на самом деле идут дела в данном месяце. К сожалению, эту информацию чаще всего приходилось вытягивать из них, умоляя поделиться своими прогнозами. Они боялись дать неверную информацию, но тем самым делали только хуже. Потому что их информация в любом случае была вернее моей, ведь это они общались с дистрибьюторами, а не я. В результате прогнозы делала я сама, и они были менее достоверны.
Брендон Коннели в этой связи дает, на мой взгляд, очень полезный совет:«На своем опыте я обнаружил, что прекрасно работают небольшие еженедельные письменные отчеты о статусе выполнения работ. Важно, чтобы они были очень короткими, но при этом отражали, чем вы занимаетесь, какие пожары тушите и какие проблемы решаете.
□ Такой отчет проактивен и держит начальника в курсе ваших дел.
□ Ваш начальник автоматически получает свежую информацию и выглядит лучше в глазах своего начальника, если тот задаст вопрос.
□ Такой отчет помогает вам не забывать о текущих задачах.
□ Такой отчет оказывает на вас легкое давление, показывая, как продвигается выполнение задач» [29] .
Давайте рассмотрим вопросы, которые стоит в такой ситуации прояснить.
□ Контекст задания. «Пожалуйста, скажите, куда пойдет выполненная мной работа, как она связана с другими заданиями?»
□ Срок сдачи работы. «Когда вы хотите получить ее и когда реальный срок ее сдачи?»
□ Диапазон выполнения задания. «Что лучше: выполнить работу тщательно, что займет больше времени, или вам нужен быстрый черновой вариант?»
□ Форма подачи выполненной работы. «В каком виде сдать выполненную работу? Как вам удобнее?»
□ Сравнительный приоритет. «Насколько важна эта работа в сравнении с другими заданиями, которые вы мне поручили?»
□ Ресурсы. «Есть ли что-нибудь, что поможет мне выполнить это задание? Возможно, мы уже раньше делали что-то подобное?»
□ Критерии успеха. «Как будет оцениваться работа? Что важнее: скорость, дешевизна или качество?»
□ Контроль и точки контроля. «Можно, мы прямо сейчас назначим с вами встречу в середине выполнения задания, чтобы я показал(а) вам промежуточные результаты и вы сказали, правильно ли я все делаю?»
□ Проверка понимания. «Можно я зачитаю, как я записал(а) задание, чтобы убедиться, правильно ли я все поняла?»
Итак, не надейтесь, что ваш начальник по своей инициативе предоставит вам всю информацию, необходимую для успешного выполнения поставленной задачи. Вытаскивайте эту информацию из него сами!
Например, руководитель планирует поставить перед вами задачу, которую ваш отдел ранее не решал. Не поленитесь, соберите информацию о том, как с подобной задачей справились сотрудники другой компании, и отправьте эту информацию по электронной почте своему руководителю. Даже если он первоначально не примет во внимание этот посторонний опыт, такая информация поможет впоследствии корректировать его ожидания.
Когда руководство
