отношений с начальником в рамках «руководства вверх» преследует честные, позитивные, но корыстные цели: повысить эффективность и результативность работы, как подчиненного, так и начальника, принести бóльшую прибыль компании и доход себе лично, добиться повышения по службе. Совмещение «руководства вверх» и дружбы с начальником возможно, но не следует путать эти два понятия и ставить между ними знак равенства.
Говоря об ошибках, которые подчиненные совершают в этой связи, необходимо отметить следующие:
□ навязывание неформальных отношений (приглашение в гости, в ресторан, на концерт);
□ беседы и вопросы, не относящиеся к работе, с целью узнать начальника получше и показать свои личные качества (как вы помните, не все поведенческие типы готовы идти на такое сближение);
□ предложение помощи в личных делах и затруднениях, если начальник не просил о таковой (предложение познакомить холостого начальника с красивой родственницей);
□ дорогостоящий подарок на день рождения.
Если с начальником сложились отношения взаимопонимания и доверия, не торопитесь добавлять в них личную составляющую. Ведь от любви до ненависти один шаг, друзья очень часто в одну ночь становятся врагами. Позитивные деловые отношения намного стабильнее и надежнее, чем личные отношения, основанные на корысти.
Самое первое правило «руководства вверх»
Признавайте свои ошибки до того, как кто-нибудь другой их преувеличит.
Эндрю Мейсон
И последнее правило «руководства вверх», которое мне хотелось бы обсудить в этой книге. На самом деле оно, на мой взгляд, является первейшим правилом, которое стоит освоить подчиненному. Я неслучайно включила его в главу об ошибках.
Дело в том, что человеку свойственно ошибаться. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. И на ошибках мы учимся. За долгую управленческую практику мне не встретился ни один человек, который не совершал бы ошибок в своей работе.
Но, увы, совершенная ошибка оставляет неприятный осадок в отношениях между начальником и подчиненным. Однако поверьте, главное, что беспокоит при этом руководителя, это не сама ошибка, а вопрос: повторит ли подчиненный такую ошибку в будущем?
Если вы заметили и осознали свой промах, проанализировали его и дали себе зарок больше так никогда не делать, не скрывайте эту вашу внутреннюю работу от своего начальника! Признайте ошибку и извинитесь!
Вы знаете, я никогда не была идеальным подчиненным. Слишком независимая и уверенная в своей правоте, я часто доводила начальство до белого каления, а иногда еще и оказывалась неправа. Но я с самого начала карьеры усвоила это первое правило «руководства вверх». Если я совершала ошибку и осознавала это впоследствии, я всегда шла к руководителю и извинялась, указывая, в чем я была не права, и в чем он был прав. Я также часто извинялась за эмоциональные срывы, даже если я была права по сути вопроса. Эти извинения заметно улучшали мои отношения с боссом, серьезно укрепляли его доверие ко мне.
Поначалу очень трудно пересилить себя, заставить вернуться к неприятному эпизоду, который остался позади. Но, поверьте, это иллюзия, что ваша ошибка уже в прошлом. Она будет болтаться за вами, как консервная банка, привязанная к хвосту кошки, очень долгое время. Единственный способ избавиться от совершенной ошибки – это признать ее и извиниться!
Резюме:
□ Существует большая разница между подхалимажем и «управлением вверх». Подхалимаж имеет целью манипуляцию, а «управление вверх» – выстраивание взаимовыгодных отношений. Большинство ошибок связано с попытками манипуляции руководителем, с предположением, что начальник глупее подчиненного и не заметит подвоха.
□ Важно не путать руководство и перевоспитание, всегда чувствовать грань между этими действиями.
□ Не следует смешивать теплые деловые отношения, основанные на взаимном доверии и понимании, и личную дружбу.
□ Ошибки неизбежны, но их констатация и принесенные извинения могут минимизировать последствия.
Заключение
При меры успешного использования навыков «руководства вверх»
Сложное мы делаем сразу, а невозможное занимает чуть больше времени.
Лозунг американских военных времен Второй мировой войны
Вы помните, в конце первой главы мы задали себе вопрос: можно ли что-то поделать с объективно трудным начальником, и если можно, то что? Ниже я приведу историю, рассказанную Стивеном Кови, которая иллюстрирует ответ на этот вопрос. Читая ее, обратите внимание на то, какие из освоенных нами правил использует герой истории при построении отношений с начальником.
«Несколько лет назад я работал с организацией, возглавляемой очень динамичным человеком. Он был личностью творческой, яркой, наделенной всяческими способностями и талантами, однако его стиль управления был крайне авторитарным. Он относился к людям, как к марионеткам, у которых не может быть своего мнения…
В конечном счете он настроил против себя весь управленческий персонал. Люди собирались в коридорах и жаловались друг другу на своего босса…
Но один из руководителей был проактивным. Он руководствовался ценностями, а не чувствами. Он был инициативен, разбирался в ситуации и предвидел развитие событий. Он не закрывал глаза на слабости президента, но вместо того, чтобы критиковать их, старался их компенсировать. Он старался сглаживать недостатки авторитарного стиля президента, выступая буфером между ним и своими подчиненными. В то же время он опирался на сильные стороны босса – на его видение, талант, творческие способности.
Этот работник сфокусировался на своем круге влияния. С ним тоже обращались, как с марионеткой. Однако он стал делать больше, чем от него ждали. Он предвидел желания президента, старался понять, что его заботило, и, опираясь на это понимание, сопровождал традиционные доклады руководителю собственным анализом ситуации и соответствующими рекомендациями.
Однажды, пригласив меня для консультации по какому-то вопросу, президент сказал:
– Стивен, я поражен тем, что сделал этот человек! Он не просто представил мне данные, о которых я просил, он сопроводил их дополнительными сведениями, которые мне как раз были необходимы. Замечательный работник! Какое счастье, что теперь я могу быть спокоен по крайней мере за этот участок нашей деятельности.
На очередном совещании указания типа „сделайте так” получили все представители администрации компании… кроме одного. К этому человеку президент обратился с вопросом: „А что вы думаете по этому поводу?”» [38]
На мой взгляд, в этой истории рассказывается, как успешный подчиненный использовал следующие правила «руководства вверх»:
□ «Правило лежачего камня», которое во многом совпадает с первым навыком высокоэффективных людей Стивена Кови – навыком проактивности, то есть навыком проявления инициативы, умением брать на себя ответственность за свою жизнь и свои действия.
□ «Правило чужих ботинок». Прежде всего, для этого подчиненного было важно понять приоритеты и заботы начальника.
□ «Правило монастыря и устава». Этот сотрудник старался понять и использовать сильные стороны личности начальника.
□ «Золотое правило». Этот подчиненный не участвовал в «народном бунте».
□ «Правило обратной связи». Помните, я говорила о необходимости предоставлять начальству дополнительную информацию, которая будет способствовать формированию нужных нам ожиданий?..
Давайте рассмотрим еще одну историю успешного «руководства вверх» и также ее проанализируем. Эта история великолепно демонстрирует эффективность «руководства вверх». Ее рассказывает Фил Фактор. Это псевдоним американского программиста, который более 25 лет проработал в известных компьютерных фирмах и даже «удостоился» того, что однажды в начале 1980-х годов на него наорал сам Билл Гейтс.
«Несколько лет назад я нашел работу в крупной компании. Работа была спокойной, без стрессов, и у меня было много времени,
