Беседы

страны: масса отдельно существующих конструкторских бюро, серийных заводов. Конечно, надо заниматься укрупнением, но укрупнение должно иметь под собой основу.

РСК «МиГ» — единственное предприятие в России, созданное по западному образцу, где разработчик, производитель, финансы, маркетинг — все соединены в одном юридическом лице. Рядом с этой базовой управляющей компанией, которая вобрала в себя финальные стадии разработки и производства, шагают партнеры по кооперации второго уровня.

Интересный вариант — это совместная программа с фирмой «Туполев», которая позволит объединить и наши, и их сильные стороны. Мы будем производить для них Ту-334. Почему бы нам не последовать примеру Европы, которая шаг за шагом создавала базис для интеграции. В Америке также используется такая практика: военно-ориентированная корпорация Northrop Grumman производит для корпорации Boeing фюзеляжи гражданских авиалайнеров, сам же Boeing делает фюзеляжи истребителя пятого поколения F-22 для корпорации Lockheed Martin.

— Мировой опыт межфирменных сетей доказывает, что для успеха требуется не только близость и единство технологических параметров, но и сближение корпоративных культур и ментальности. Наверное, Вы, как никто другой, можете обозначить основные принципы деятельности фирмы «Сухой», корпорации «МиГ», фирм «Туполев» и «Антонов». В чем близость и в чем различие организационных культур этих структур?

— Если говорить о фирме «Туполев», то мне кажется, что создание акционерного общества «Туполев» — это важный шаг, который должен дать очень большую отдачу. «МиГ» и «Туполев» схожи организационно, но между ними есть различия по некоторым технологическим и производственным ресурсам, соединив которые мы сможем добиться значительных результатов. Таким образом, с точки зрения консолидации, для нас организационные состыковки («МиГ»-»Туполев») намного важнее, чем просто схожесть производимой продукции («МиГ»-»Сухой»).

Другой важный аспект — это отношение к сотрудничеству. Раньше многие думали, что смогут самостоятельно выжить, что быть королем в своем маленьком государстве намного лучше, чем быть равноценным партнером в сильной команде. Приблизительно с 1999 года стало понятно, что нам делить нечего. Работы непочатый край, и ни у кого нет гарантий, что все получится. Сотрудничество является игрой с суммарно положительным результатом. Когда выигрывают все, то прибыль отрасли как целого выше, чем прибыль отдельных предприятий.

— Ваш стратегический замысел — дополнение военного производства гражданскими проектами. Есть ли в этом некий риск? Все-таки культура военного и гражданского самолетостроения сильно отличаются одна от другой?

— Есть такое мнение. Но я помню, как еще в Советском Союзе предприятию, которое выпускало военную технику, решением партии и правительства предписывалось выпускать гражданскую технику. И оно с этой задачей справлялось. То, что сегодня наша гражданская техника сдала свои позиции — это не вина руководителей предприятий и трудовых коллективов. Это те объективные условия, которые на определенном этапе начали явно сдерживать выход конкурентоспособной продукции. Контроль качества, что на гражданском предприятии, что на военном — одинаковый. Хотя, конечно, придется учесть определенные характерные особенности. Мы уже создали подразделение по сертификации техники и производства. А отношение к выпуску продукции точно такое же, очень ответственное.

— Сегодня есть целый ряд аэрокосмических гигантов, в том числе транснациональных. Каковы перспективы международной кооперации РСК «МиГ»?

— Объединение ради объединения нас не привлекает. Экономической целесообразности мы в этом не видим, потому что считаем, что объединение должно основываться на совместных проектах. Именно так было создано в Германии совместное предприятие MAPS для технического обслуживания, ремонта и модернизации истребителей МиГ-29 германских вооруженных сил. В состав учредителей MAPS вошли немецкий концерн DASA (в настоящее время — EADS), РСК «МиГ» и ГК «Росвооружение». В августе 1999 года участники MAPS подписали соглашение о намерениях, в котором заявили о желании создать предприятие по модернизации истребителей МиГ-29, находящихся на вооружении государств бывшего Варшавского договора. А это около 120–130 самолетов.

Сервисное предприятие с аналогичными функциями создано и в Малайзии. Мы ведем переговоры с Австрией о совместном производстве МиГ-110. Не исключено расширение международной кооперации по программе Ту-334. Сейчас мы начали сотрудничество с Украиной, планируется лицензионное производство самолета в Иране. Наша задача состоит в том, чтобы показать — с нами можно работать и нас не надо бояться.

— Какова может быть доля РСК «МиГ» в реализации работ по модернизации МиГ-29?

— Рынок модернизации европейских МиГ-29 оценивается примерно в 400 миллионов долларов США. Вполне понятно, что страны-члены бывшего Варшавского договора, сегодня вступившие в НАТО, настороженно относятся к России и не хотят допускать нас к военным секретам. Кроме того, в Европе существует собственный авиастроительный потенциал. Поэтому мы не может рассчитывать на выполнение всего объема работ. На долю России в течение ближайших пяти лет придется около 200–250 миллионов долларов США.

— Известно, что в 1999 году экспорт составил около 100 миллионов долларов. Эти деньги получены от поставок в Бангладеш?

— Не только. Мы торгуем также с Индией, Малайзией и европейскими странами. Например, с Венгрией заключен контракт на поставку запчастей на сумму более миллиона долларов США. Сейчас обсуждается вопрос о модернизации венгерских истребителей.

— МиГ-29 хорошо продавался до 1995 года, затем продажи сначала прекратились вообще, а потом восстановились на достаточно низком уровне. Причина в том, что платежеспособные страны купили достаточное количество самолетов и ждали более совершенных машин. В 1998 году мы активизировали работы по модернизации. Теперь, с одной стороны, РСК «МиГ» скоро сможет предложить на рынок модернизированный МиГ-29СМТ для требовательных клиентов, а с другой — уже продает дешевые версии, например, Бангладеш. Думаю, что в течение двух лет мы сможем успешно торговать в Африке, Юго- Восточной Азии, Южной Америке.

— Расскажите о «кухне» управления. Как Вы принимаете решения?

— С самого начала я поставил вопрос так: хоть мы и государственное унитарное предприятие, но нам необходимо выстроить нормальную корпоративную систему управления. Новая организационная структура (см. схему 2) предполагает как вертикальную интеграцию для каждой производственной программы, так и интенсивные горизонтальные связи на всех уровнях по вопросам общего управления, производства, маркетинга и финансов.

Схема 2. Структура РСК «МиГ»

Главная цель новой структуры — создать динамическую систему управления, которая сможет в режиме реального времени реагировать на изменения в бизнес-среде. В дополнение к этому, новая система управления потребует меньше человеческих ресурсов, так как будут задействованы современные средства телекоммуникаций и компьютерные системы поддержки решений.

Военные программы «МиГа» будут подвергнуты глубокому реинжинирингу: оптимизация производственных процессов и снижение себестоимости производства. Поэтому для каждой производственной программы мы сформировали управленческие команды, которые должны заново оценить их место и перспективность в общей стратегии корпорации. Цель этой инициативы — как определить затраты и доходы, так и установить контроль за реализацией программ, от концептуальной идеи и производства опытного образца до гарантийного и послегарантийного обслуживания проданной продукции.

Самым важным и сложным, пожалуй, было создание команды. Люди пришли разные, многие имели небогатый опыт управления. Всем пришлось учиться, и мне тоже: я инженер и в какой-то момент почувствовал, что для руководства предприятием мне не хватает знаний по экономике.

Я старался создать открытую систему, где будет господствовать истина, а не неверно понятая