Беседы

иерархическая субординация. Если подчиненные говорят исключительно то, чего хочет начальник, это чревато крахом предприятия. Только в споре рождается истина. Мы создали финансовый комитет и правление, чтобы все понимали, что решения вырабатываются не одним человеком, а коллегиально, людьми, ответственными за судьбу предприятия, за его работу.

Я придерживаюсь мнения, что необходимо общаться с подчиненными, то есть больше слушать, чем говорить. И этот процесс, ведущий к достижению общей цели, ни в коем случае не должен прерываться.

Хорошие руководители разрабатывают общее видение целей компании, четко формулируют, отстаивают и неустанно ведут компанию к их выполнению. Но, прежде всего, хорошие руководители открыты. Они находятся в постоянном контакте со своими сотрудниками. Они непринужденны в общении, искренны с людьми. Они не поощряют чинопочитания в своей организации, не привязаны к раз и навсегда установленным правилам. Они никогда не устают от своей работы.

Как и на любом другом предприятии, у нас есть управляющие, которые не в состоянии измениться. Они не могут быть непредвзятыми по отношению к себе и другим. Таким людям придется уйти, иначе мы не сможем сделать «МиГ» высокоэффективной организацией.

В общем и целом, у нас в очень сложных условиях работают высококвалифицированные руководители — в том числе и старшее поколение, — которые не только хорошо разбираются в технике, но и умеют считать деньги.

— Есть ли в Вашем управленческом репертуаре наказания или санкции за неисполнение или некачественное исполнение решения?

— За этот период не было ни одной санкции или наказания, потому что не было оснований для этого. Если допущен какой-то просчет, надо обновить механизм при помощи экономических рычагов. Но у нас пока прецедентов не было.

— Из Ваших уст слова «реструктуризация большого завода» звучат как простое дело. Но «просто» не значит «легко».

— РСК «МиГ» — государственное предприятие. Однако благосостояние большинства работающих на заводе людей зависит от эффективности его деятельности, независимо от формы собственности. Мы стараемся воспитать у наших сотрудников корпоративную общность интересов. Каждый из них должен рассматривать предприятие, на котором он работает, как что-то родное. Этот процесс только начался, и он ни в коем случае не будет легким. Но мы должны это делать.

— Вы часто сталкиваетесь с руководителями западных компаний. Сравните, пожалуйста, наш российский стиль с европейским, американским или даже китайским, восточным. Ведь первое отличие, которое бросается в глаза на авиасалонах — это шасси наших самолетов. У нас они уже поношенные, потому что, создавая машину, мы были вынуждены где-то скрести по сусекам. А у них все с иголочки, все новенькое…

— Если фирма сильна и своей внутренней организацией, и на рынке, то внешний вид ее продукции также должен быть впечатляющим. Запад умеет представить товар лицом, а мы пока нет. Но главное отличие — это то, как люди садятся за стол переговоров. Мы почему-то всегда видим в партнере по переговорам врага, в крайнем случае — друга, который хочет нас обмануть. Оттого и сам процесс проходит напряженно, без улыбок. Такова наша ментальность. Западные менеджеры держатся доброжелательно, понимая, что перед ними сидят не только оппоненты, но и партнеры, с которыми они должны выработать единую политику и найти приемлемое решение. Это самое главное. Пока на общем фоне мы выглядим мрачными. Это еще раз подтверждает тезис о необходимости совершенствования в нашем ВПК организационных форм, в которых будут сосредоточены все основные направления работы с заказчиками.

— Какова особенность Вашего стиля продажи вооружений и оказания услуг, скажем, по сравнению с «Росвооружением», «Промэкспортом». Ведь изначально именно РСК «МиГ» получила лицензию на самостоятельную внешнеэкономическую деятельность и до сих пор ею обладает.

— Мы первыми в России сделали шаг к созданию структуры, где и финальные разработки, и производство, и маркетинг объединены в единое целое, в одно юридическое лицо. Мы имеем право на самостоятельную работу на внешнем рынке. Таких структур больше нет. А коли другой техники мы не производим, то и борьба за рынки у нас идет жестче, чем у госпосредников. Эти компании, конечно же, необходимы, но им не важно, что продавать — самолет, танк, пушку или патроны. Не продали самолет — компенсировали потери за счет продажи подводной лодки или корабля. А у нас нет другого пути, кроме как бороться до конца за сбыт нашего продукта, но только вместе с государственными институтами, которые работают в тех или иных направлениях в сфере ВТС.

У нас есть программа перевода в электронную форму маркетинга и других направлений деятельности. Мы также провели ряд соответствующих мероприятий на заводах. Пока процесс идет тяжело — нужны ресурсы, но такие замыслы имеются, и мы пытаемся шаг за шагом их реализовывать, чтобы вывести всю систему на более современный уровень.

— Ваш любимый афоризм, характеризующий отношение к жизни?

— Хорошо там, где нас нет!

А.Г. Аганбегян — Задача России на ближайшее тридцатилетие — войти в «золотой миллиард» цивилизации

Беседа с академиком Российской академии наук Абелом Гезевичем Аганбегяном.

«Экономические стратегии», 2001, № 1, стр. 06–15.

В былые годы на определенных направлениях формировались команды ученых и управленцев, которые должны были совершить прорыв в решении тех или иных стратегических задач. Они сыграли огромную роль в восстановлении промышленности СССР после Великой Отечественной войны, основали атомную отрасль и покорили космическое пространство, построили советский ВПК, создали лучшую в мире среднюю школу и фундаментальную науку.

Но все это в прошлом. Сегодня экономика развивается под девизом «Carpe diem» — «лови момент». Что было, то было — что будет, то будет.

Не все согласны с этим. На нынешнем этапе, как никогда, необходим опыт построения сложных систем, которые переживут своих создателей. Многие поспешные решения 1990-х годов доказали, что советский управленческий опыт, опиравшийся на тесную связь с отечественной и мировой наукой, востребован и сегодня. В последнем номере журнала «Экономические стратегии» за 2000 год уже был представлен один из обладателей этого know-how — генеральный директор НПО «Энергомаш» Борис Иванович Каторгин, который рассказал о том, как опыт качественной работы, накопленный за пятьдесят лет и сегодня позволяет опережать конкурентов.

Другой представитель этой когорты — академик Российской академии наук Абел Гезевич Аганбегян. В свое время он возглавил группу ученых, разрабатывавших программу перехода к рынку путем синтеза трех проектов: правительственного; разработанного под руководством Леонида Абалкина; и предложенного группой Сергея Шаталина. К этому времени Абел Аганбегян уже имел большой опыт работы как в научной, так и в управленческой сферах: в 1955–1961 годах занимал должность заместителя заведующего отделом в Государственном комитете Совета Министров СССР по вопросам труда и заработной платы, в 1961–1966 годах — заведующего лабораторией, в 1967–1980 годах — директора Института экономики и организации промышленного производства Сибирского отделения АН СССР. С 1987 по 1989 год — академик-секретарь отделения экономики АН СССР, в 1987–1989 годах — член Президиума АН СССР. 1 августа 1997 года он вошел в состав Научного совета Совета безопасности РФ, с 1989 года по настоящее время возглавляет Академию народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации.