— Это как раз из области долголетия и улучшения качества жизни. Легкая вода производится в России уже на трех предприятиях, ее можно купить, хотя это непросто (спрос выше предложения). При этом два крупнейших производителя питьевой воды — мультинациональный и российский — вообще не знают об этом тренде. Что касается первой реакции на новое предложение: «Кому оно нужно?» и «В России это не пойдет» — мы это проходили уже много раз. В свое время в инвестициях отказали Форду, потому что «лошади — это прекрасно!».
Еще одно системное изменение в менеджменте касается способности менеджеров создавать сетевые элементы бизнеса, а затем эффективно управлять ими. Речь идет как о персонифицированных элементах, то есть связях между людьми, так и виртуальных либо технических. Виртуальные элементы — это то, что создается в интернете; технические — те же, например, электрические заправки. Это очень непростые компетенции, и они тоже вызывают у многих сопротивление. Яркий пример — опыт компании «Связной», генерирующей в последнее время по два сетевых решения в год. Более того, решения эти трансформируются: то в офлайн, то в онлайн. А если бизнес один раз пережил то, чтобы из розничной сети, торгующей гаджетами, стать банком, — это, конечно, не крысомедуза, но из той же серии.
— И на креативность. Есть такое понятие, как «цикл стратегического управления», и он для высокой управляемости составляет одну неделю. Пока в России немного компаний, которые управляют с такой дискретностью.
— Да, но для признания в этом нужна изрядная креативность. В том-то и дело, что они не противоречат друг другу. Сдружить их непросто, но это задача менеджмента.
— Креативные технологии весьма твердые и в этом смысле тоже регулярные. Креативный процесс должен обязательно проходить поэтапно, иначе не будет достигнут результат и придется начинать заново. Мне сложно представить, как можно создавать десятки новых продуктов в год, не применяя креативные технологии, а главное — не развивая ее, креативность, у сотрудников. Группа Inditex обеспечивает выпуск 52 коллекций в год — это регулярное событие. В то же время 52 цикла создания нового продукта — это воплощение креативности.
Проведение стратегического планирования с помощью, допустим, синектического метода — это не экзотика, хотя и довольно редкое явление. Нам известно, что Сбербанк и некоторые региональные компании включают креативные технологии, в том числе на регулярной основе, в бизнес-процессы стратегического планирования, развития ассортимента.
Пример сочетания креативности и регулярности в структуре компании — департаменты развития. Большинство российских компаний их не имеют. «Почему? — А развития нет. Если надо будет, создадим». На самом деле сегодня, когда нужно идти вперед, что-то создавать или радикально переделывать, требуется умение управлять в хаосе. Это отдельная компетенция, для которой и существует департамент развития: становится понятно, где освоенный вид бизнеса, а где вновь создаваемый.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод: ядро бизнеса и его стратегии должны седлать длинные тренды и вечные потребности, а команда — быть готовой крутить руль в режиме трансформации. Крайняя точка — создавать то, чего еще не было. Но в любом случае радикально менять подходы, технологические решения и продукт — это вполне естественная форма существования.
Злые птицы не вечны
