носитель (вторичный источник), информационная единица операционного информационного потока (данные либо документ), сведения (данные) с соответствующим набором атрибутов, позволяющих установить взаимные связи;
¦ установление связей операционных данных и документов с фрагментами бизнес- процесса;
¦ установление связей информационных источников, операционных данных и документов с нормативной правовой базой.
Благодаря такой систематизации операционного информационного потока и проектированию элементов его модели появляется возможность решить следующие вопросы, значимые для последующей оптимизации:
¦ наиболее часто используемые в бизнес-процессе операционные данные и документы;
¦ неиспользуемые и редко используемые в бизнес-процессе операционные данные и документы;
¦ количество вхождений одних и тех же операционных данных в разные операционные документы;
¦ конфликтные ситуации, связанные с идентификацией точных значений данных (сведений) при их расхождении в разных источниках.
Построение организационной модели
В контексте данного изложения под организационной компонентой будут пониматься человеческие и технические ресурсы. Вопросы проектирования организационной компоненты в рамках построения модели архитектуры бизнес-модели предприятия крайне важны. Организационный ресурс является одной из ключевых составляющих оптимизации (реинжиниринга) деятельности предприятия.
Общая направленность используемой методологии проектирования организационной компоненты связана с приоритетным обеспечением эффективных способов отражения ее влияния на реализуемый бизнес-процесс и последующим поиском решений такого ее построения, при котором обеспечиваются наиболее значимые результаты в оптимизации деятельности предприятия.
При построении организационной модели необходимо обеспечить возможность отражения следующей основной информации о ресурсах:
¦ временное (по этапам реализации бизнес-процесса), географическое (по месту реализации бизнес-процесса), стоимостное (по стоимости ресурса для выполнения бизнес-процесса) распределение ресурса в рамках реализуемого бизнес-процесса;
¦ динамическое состояние ресурса – текущая доступность и текущий остаток.
В конечном итоге получаемая информация должна позволить сделать выводы и подготовить предложения по:
¦ унификации и стандартизации ресурсов, используемых в деятельности предприятия;
¦ изменению структуры и характеристик ресурсов;
¦ перераспределению ресурсов, исходя из принимаемых решений по оптимизации (реинжинирингу) бизнес-процессов.
Разумеется, что для каждого из вышеперечисленных видов ресурсов – человеческого и технического – существует своя специфика в построении и использовании компонент модели. Во многих случаях данная специфика достаточно подробно изучена и представлена в ряде общепринятых и хорошо отработанных методик. По этой причине при изложении предложений по проектированию «кадровой» и «технической» компоненты организационной модели в ряде случаев будет даваться ссылочная информация на рекомендуемые подходы.
Качественный учет человеческого фактора в моделировании бизнес-процессов является одним из основных условий адекватности и практической ценности создаваемой модели. Основные параметры описания кадровой составляющей должны предусматривать указание:
¦ организационно-штатной структуры предприятия на уровне структуры подразделений;
¦ состава должностей;
¦ бизнес-роли;
¦ функциональных обязанностей должностных лиц в рамках реализуемых бизнес- процессов;
¦ временных и стоимостных затрат на выполнение бизнес-функции в рамках бизнес- процесса;
¦ временных и стоимостных ограничений на порядок задействования персонала в бизнес-процессах.
Учитывая высокую динамику изменений наименований должностей и перераспределения должностных лиц, участвующих в бизнес-процессах, целесообразно в модели использовать и поддерживать описание бизнес-ролей.
Выбранная система атрибутов и подходы по проектированию для описания кадровой компоненты организационной модели должны обеспечить ответы на следующие вопросы, необходимые для последующей оптимизации бизнес-процесса:
¦ какие функциональные задачи закреплены за конкретной организационно-штатной структурой (подразделением) в бизнес-процессах;
¦ какие временные и стоимостные нагрузки (затраты) сопровождают участие конкретной организационно-штатной структуры (подразделения) в бизнес-процессах;
¦ какие функциональные задачи закреплены за конкретным должностным лицом в бизнес-процессах;
¦ какие временные и стоимостные нагрузки (затраты) сопровождают участие конкретного должностного лица в бизнес-процессах.
Для крупных корпоративных предприятий характерным является наличие значительных особенностей в организационной структуре и техническом обеспечении региональных филиалов. Во многих случаях это связано с необходимостью учета региональной специфики бизнеса, а также «нецентрализованным» процессом информационно-технического оснащения, при котором привлекаются различные разработчики и используются различные программно-технические платформы.
В том случае если реализуемая логика бизнес-процессов региональных офисов является типовой, а отличия связаны с распределением кадровых ресурсов и составом используемого программного и технического обеспечения, то целесообразно создавать отдельную библиотеку настроек под региональные филиалы. За счет этого будут минимизированы «вмешательства» в смоделированную стандартную бизнес- логику при сохранении возможности обеспечения на уровне пользователя «тонкой» настройки бизнес- модели под специфику конкретной филиальной организационно-штатной структуры.
Другой важнейшей составляющей организационной модели являются технические системы (в том числе автоматизированные информационные системы). Необходимо отметить, что в современных условиях технические системы являются одним из наиболее крупных центров затрат и одним из наиболее существенных факторов оптимизации.
Достаточно репрезентативным является зависимость капитальных расходов на ИТ, отнесенных к общим капитальным расходам компании. Эта зависимость имеет явную тенденцию к увеличению, так что прогнозируемая доля расходов на ИТ достигнет к 2015 году почти половины совокупных капитальных затрат,
