менеджером!
Основная разница между эффективным и вдохновляющим менеджерами кроется в мотивах, стоящих за их действиями. Эффективный менеджер делает то, что нужно, потому что понимает смысл своих действий и знает, что это правильно и необходимо для работы. Вдохновляющий менеджер идет дальше – он выкладывается на все сто, потому что:
¦ он хочет, чтобы лица его сотрудников сияли;
¦ он бескорыстно заботится о членах своей команды и ради их блага хочет помочь им полностью раскрыть свои способности;
¦ у него есть твердые принципы, которые не позволяют ему работать спустя рукава;
¦ он понимает смысл выражения «требовательная любовь»: знает, что строгость и отсутствие поблажек – это признак глубокого уважения;
¦ он хочет получать удовольствие от работы.
Словом, такие менеджеры делают свою работу не только с умом, но и с душой, а также выстраивают превосходные отношения с окружающими – в этом вся разница.
Ваши действия
Подумайте о людях, с которыми работаете, и постарайтесь оценить, насколько хорошо вы их знаете. Не исключайте из анализа такой фактор, как ваше эмоциональное отношение к этим сотрудникам. Наоборот: прислушайтесь к тому, что подсказывает вам интуиция, и с учетом этого ответьте на следующие вопросы:
¦ Обратятся ли сотрудники к вам за помощью, если у них возникнут проблемы?
¦ Понимаете ли вы их мотивы и интересы?
¦ Достаточно ли хорошо вы знаете людей, стоящих выше вас по служебной лестнице, чтобы выступить в защиту своей команды или о чем-то попросить, если потребуется? Все эти вопросы не относятся к должностным «обязанностям» в общепринятом понимании, и вы вполне можете добиться хороших результатов и без них, однако тогда вы не сможете добиться
Ценность эмоций
На практике для этого от вас потребуется пересмотреть свои взгляды на менеджмент. Если какое-либо из следующих утверждений покажется вам правдивым, то, возможно, вы вдохновляете людей в гораздо большей степени, чем предполагаете. Если же они покажутся вам чуждыми, постарайтесь тут же тщательно обдумать их смысл и значение.
¦ Мы все разделяем наши командные ценности, гордимся ими и стремимся поступать в соответствии с ними.
¦ Я с нетерпением жду периода аттестации и очень дорожу возможностью провести оценку персонала – для меня это основной мотивационный инструмент, так что я стараюсь хорошо подготовиться к этой процедуре.
¦ Грамотный подбор персонала – одна из моих важнейших задач.
¦ Сказать «отстающему» сотруднику горькую правду о его работе – значит сделать для него нечто очень важное; честная критическая оценка – это величайший подарок, ведь если мне нет до сотрудника дела и я не забочусь о том, чтобы сказать ему правду, то откуда ему ее узнать.
¦ Как минимум 50 процентов моего времени уходит на управление людьми, и я знаю, что это того стоит, потому что вижу, как мои «протеже» дорастают до крупных постов, и искренне горжусь этим.
Если вы безоговорочно присоединяетесь к этим утверждениям, я уверена, что вы руководите крепкой командой и работа вам в радость. Ваши подчиненные знают, кто здесь начальник, и при этом души в вас не чают. Вы стараетесь по возможности обсуждать с сотрудниками все важные вопросы и прислушиваетесь к их мнению, а в случае необходимости принимаете единоличные волевые решения. В вашем коллективе царит по-настоящему доброжелательная и плодотворная атмосфера. Вдобавок к этому, другие менеджеры уважают вас и часто спрашивают вашего совета. Они заметили, что первоклассные кадры предпочитают работать в вашем отделе, потому что у вас больше возможностей для карьерного и профессионального роста (а другим менеджерам тоже хотелось бы, чтобы к ним тянулись перспективные работники).
Образец совершенства? Слишком хорошо, чтобы быть правдой? Я понимаю, что это описание может показаться нереалистичным, но, поверьте, я встречала таких менеджеров и уверена, что вы можете многому у них научиться, если проанализируете их достижения и промахи. Они действительно рассказывали мне о своем опыте (положительном и отрицательном) абсолютно честно, так как искренне хотели вам помочь. Не удивляйтесь, это просто еще одно проявление их натуры: они получают удовольствие от одной мысли, что помогают другим людям расти и развиваться, даже если никогда их не увидят!
Ваши действия
¦ Найдите в организации своих сторонников и единомышленников и обсудите с ними, как вы можете помочь друг другу.
¦ Используйте эту книгу в качестве базового «учебного пособия» и отрабатывайте на практике все упражнения и рекомендации, которые встретятся вам в последующих главах.
¦ Попытайтесь взглянуть на себя и свою работу по-новому; особое внимание обратите на сферы, которые вы привыкли оценивать однозначно и считаете «очевидными».
¦ Для регулярной оценки своих достижений используйте следующие контрольные вопросы:
– Нравится ли мне моя работа – могу ли я назвать ее интересной и развивающей?
– Испытываю ли я гордость за то, чем мы занимаемся, и за то, как именно мы это делаем?
– Приобретаю ли я новые знания в процессе того, чем я занят в данный момент?
Лучше всего мы работаем тогда, когда работа нам в радость, так что быть вдохновляющим менеджером – само по себе удовольствие. Поэтому ваш успех полностью зависит от того, сможете ли вы ответить «да» на эти три вопроса.
Инертный менеджер
Я еще не упомянула инертных менеджеров, хотя их вокруг тысячи. Не счесть квалифицированных специалистов, которых продвигают по служебной лестнице и назначают на руководящие должности, мало считаясь с тем, что у них отсутствуют способности к работе с людьми. Их, конечно, привлекает карьерный рост, вот они и соглашаются на повышение – и продолжают работать так, как делали это всегда. Возможен и другой вариант: у человека есть все необходимые задатки, но никто не объяснил ему, в чем на самом деле заключается его работа, а сам он слишком занят, чтобы заниматься выяснением этого вопроса.
В обоих случаях менеджер сосредоточивается на выполнении конкретных задач, а руководство людьми остается на втором плане. В результате нагрузка становится неподъемной и всякое удовольствие от работы пропадает. Даже если такому менеджеру и удается добиться хороших результатов, от постоянной перегрузки он все время находится в стрессовом состоянии.
Если вы относитесь к этому типу менеджеров, представьте себе следующую ситуацию: вы приходите на работу в понедельник утром лишь затем, чтобы вернуться к делам, оставшимся с прошлой недели, и вам не нужно решать задачи, связанные с управлением персоналом. Как бы вы отреагировали? Итак:
¦ если вы думаете, что почувствовали бы облегчение, тогда спросите себя, действительно ли вы хотите быть менеджером;
¦ если такая идея вам решительно не нравится, значит вы готовы стать вдохновляющим менеджером.
Тут уместно снова вспомнить о Поле Данморе из компании
