неадекватность организации процесса ФМ может привести к тому, что внедрение дорогостоящей СЭБ негативно скажется на «имидже» кредитной организации в глазах правоохранительных органов и неожиданно окажется стратегической ошибкой.
Уже этих примеров достаточно для того, чтобы охарактеризовать многообразие проявлений стратегического риска, особенно в связи с другими банковскими рисками. В этом плане недостаточная, с точки зрения клиентов кредитной организации функциональность банковских автоматизированных систем и (или) систем электронного банкинга, равно как неудобство в работе с ними, приводит, как правило, к негативной реакции пользователей СЭБ, которые либо отказываются от предлагаемых сервисов, либо переходят на обслуживание в другую кредитную организацию. Это приводит к неокупаемости такой автоматизированной системы по причинам репутационного плана, но результат всегда один, и только в лучшем случае он связан для кредитной организации с упущенной выгодой.
В российской практике электронного банкинга, пусть и не такой продолжительной, уже было немало случаев просчетов даже по приведенному выше небольшому перечислению проблемных вопросов. Типичная ситуация, связанная с реализацией компонентов стратегического риска, может развиваться как неумышленная атака типа «наводнение»
В качестве одного из примеров такого рода можно привести историю, произошедшую не так давно с российской кредитной организацией, в свое время являвшейся одним из лидеров ДБО: после того как в какой-то момент времени к ее системам электронного банкинга одновременно подключились около тысячи клиентов, направляемые ими ордера вызвали перегрузку производственных мощностей и организация была вынуждена остановить ДБО. Следствием этого, также непредвиденным, стало массовое обращение клиентов в ее сервис-центр, который не был рассчитан на такую нагрузку, так что получить объяснения относительно прерываний в обслуживании большинству клиентов оказалось невозможно. Этой кредитной организации пришлось в авральном порядке несколько дней заниматься техническим перевооружением, чтобы избежать реализации правового и репутационного рисков, но компоненты стратегического риска уже реализовались в незапланированных расходах на осуществление технической реорганизации. Всего этого можно было бы избежать, если бы в организации были бы заблаговременно приняты организационно- технические меры по оперативному (или, если не в режиме реального времени, то регламентному) контролю производительности банковских автоматизированных систем и приведению ее в соответствие с потребностями клиентов ДБО.
Аналогичная ситуация, но связанная уже с компонентами правового риска, возможна, если функциональные характеристики СЭБ и поддерживающей ее БАС недостаточны для гарантированного обеспечения информационной безопасности. При этом просчеты нередки не только из-за того, что имеются неконтролируемые информационные сечения между теми или иными системами и подсистемами в кредитной организации или в ИКБД, но часто из-за того, что не прогнозировались ошибки, допускаемые клиентами.
Руководству кредитной организации, принимая решение о переходе к ДБО через открытые системы (в том числе — через Интернет), целесообразно, по сути, провести некоторые специализированные исследования, в том числе в части оценки зависимости этой организации от «третьих лиц», присутствующих в ИКБД, прежде всего от провайдеров разного рода. Организация отношений с ними также может относиться к стратегическим решениям, так как известно, скажем, немало примеров сетевых атак, ориентированных на финансовые учреждения, но осуществлявшихся через компьютерные системы других компаний. Такая атака типа «распределенный отказ в обслуживании»[46] имела место и в отношении уже упоминавшейся кредитной организации, причем обращение ее специалистов к провайдерам с просьбой помочь парировать ложный трафик нашли отклик далеко не у всех таких компаний. Те, кто отказался помочь, ссылались на контрактные обязательства, которые касались только обеспечения конкретных каналов (линий) связи, их пропускной способности, поддержки серверов и т. п., но не содействия в организации сетевой защиты и участия в ней. В итоге этой кредитной организации пришлось пересматривать, а точнее, строить заново свою «политику отношений» с провайдерами. Кстати, это до настоящего времени «больной» вопрос для многих кредитных организаций, особенно тех, кто работает в условиях недостаточно развитой региональной инфраструктуры и отсутствия конкуренции между различными провайдерами (но тем не менее берется за ДБО!).
Таким образом, возможны существенно различные сценарии возникновения угроз надежной банковской деятельности в части компонентов стратегического риска, связанных с применением ДБО, и такие сценарии целесообразно рассматривать, разрабатывая модели потенциальных угроз эффективной реализации ключевых решений, принимаемых руководством кредитной организации по направлению внедрения информационных технологий. Тем более принятию недостаточно продуманных руководящих решений в части перехода к ДБО должно препятствовать ТЭО (почему это в основном и важно). Впрочем, следует заметить, что разработка систем поддержки принятия решений или, как иногда говорят, информационных систем управления[47] пока не стала распространенной практикой в российском банковском секторе.
2.4. Изменение профиля операционного риска
Причины, приводящие к возникновению компонентов операционного риска при ДБО, наиболее разнообразны по сравнению с другими видами банковских рисков. От них зависят возможные текущие и перспективные финансовые потери, обусловленные ошибками при выполнении банковских операций (что может привести к неправильной реализации учетных и расчетных процедур), мошенническими действиями в отношении кредитной организации (включая несанкционированные транзакции, хищения финансовых средств в электронной форме и пр.), нарушением непрерывности (доступности) и (или) переходом автоматизированных систем кредитной организации, используемых для осуществления банковской деятельности, в «нештатные» режимы функционирования (вследствие возможных аварий, отказов и сбоев оборудования как самой кредитной организации, так и ее провайдеров, в каналах связи и т. п., из-за чего возможны потери клиентских транзакций, данных и невыполнение ею обязательств перед своими клиентами). К этому же примыкают случаи несанкционированного сетевого доступа злоумышленников к информационно-процессинговым ресурсам кредитной организации.
Независимо от того, что именно является причиной нарушения штатного функционирования банковских автоматизированных систем кредитной организации и ее систем электронного банкинга, результатом этого всегда будет являться невыполнение ею тех или иных взятых на себя перед клиентами ДБО обязательств, т. е. снижение ее
— доступность обслуживания (непрерывности функционирования);
— состав функций («полнофункциональность»);
— финансовые операции (денежные обязательства);
— временные характеристики (своевременность обслуживания);
— конфиденциальность информации (информационная безопасность).
Только выполнение
Вследствие этого наличие или отсутствие разнообразных источников компонентов операционного риска зависит и от того, как кредитная организация решает «типовые» вопросы обеспечения надежности
