Компетентность в современном обществе

– В практических исследовательских проектах не учитываются возможные препятствия и не ставятся задачи их преодоления. Такие задачи представляются «лежащими за пределами зоны ответственности», хотя фактически они являлись центральными с точки зрения эффективности ведения проекта и даже еще более важными с точки зрения его дальнейшего осуществления. (Это свидетельствует о непонимании того, что представляет собой ориентированный на практику исследовательский проект и что такое инновации. Основной принцип такой исследовательской деятельности в том и состоит, что его участники неизбежно столкнутся с трудностями. И эти трудности следует рассматривать как показатель того, что изначальное понимание проблемы было неполным, как намек на возможное направление решения этой проблемы, а вовсе не как показатель «личностных недостатков» участников проекта. Кроме того, эффективное новаторство предполагает контроль за результатами деятельности и готовность менять первоначальные мнения, установки и оценки, а на их основе – и всю последующую деятельность, в соответствии с вновь полученными знаниями.)

– Ответственные за реализацию проекта плохо владеют навыками управления, то есть не умеют выявлять то, что скрывается за высказанными людьми опасениями, плохо организуют совместную деятельность люден, не способны создать благоприятную для инноваций обстановку, не способны анализировать ситуацию и преодолевать препятствия и не знают, как контролировать действия более широких социальных сил, толкающих на изменение намеченных программой целей.

– Не принимаются во внимание необходимые учителям виды компетентности, включая осознание собственной значимости и своих возможностей влиять на более глобальные социальные факторы, столь жестко ограничивающие свободу действий в учебных заведениях.

Все эти недостатки приобретают особое значение, если учесть тот факт, что именно образовательная система передает новому поколению знания о принципах управления, понимание важности инноваций и способов их внедрения, понимание того, как работает общество и какова роль гражданина и профессионала в этом обществе, и, самое главное, знание о том, что все эти представления в настоящее время далеки от совершенства.

Препятствия на пути создания развивающей среды на рабочем месте

Задача формирования развивающей среды на рабочем месте требует не только разработки самих понятий и средств, необходимых для осмысления личностных качеств, но и создания методов для их разработки. Как мы уже видели, это зависит от того, создана ли в организации атмосфера общего участия и разделения ответственности. Мы уже обсудили множество причин того, почему попытки создания такой среды наталкиваются на сопротивление. Эти причины можно суммировать следующим образом:

– Руководитель не делится своими знаниями с подчиненными и не способствует их развитию из опасения, что подчиненные «узурпируют власть».

– Он боится, что компетентные подчиненные уволятся и получат лучшую работу в других организациях.

– Руководитель подозревает, что ему не достает способностей для управления независимыми людьми.

– Не хватает понятий и средств, чтобы оценить по заслугам работу руководителей, занимающихся развитием своих подчиненных.

– Организации, составляющие наше общество, не могут выбрать руководителей, которые действительно способны выполнять эту важную роль и нести ответственность за порученную им работу; в любом случае, выдвижение на руководящие должности является не столько результатом отбора лучших людей для выполнения этой важной работы, сколько средством вознаграждения за эффективный труд и верность.

– Руководитель не в полной мере осознает, что если он разделит с подчиненными свою работу, то сам сможет перейти к решению гораздо более важных задач, в число которых входит понимание тех социальных ограничений, которые препятствуют эффективной работе организации, и попытки их преодолеть.

Заключительные комментарии

Мы показали, что большинство препятствий, стоящих на пути формирования развивающей среды, являются общими для самых различных сфер деятельности. В их число входят:

1) давление, оказываемое с целью получить результат (на самом деле подобная практика неэффективна, поскольку лучших результатов можно достичь при использовании специальных знаний людей, их энтузиазма, инициативы и лидерских способностей в процессе совместной работы по достижению общей цели);

2) отсутсвие у руководителя веры в свою способность управлять независимыми, творческими людьми;

3) озабоченность продвижением по служебной лестнице или получением званий и сертификатов в сочетании с невозможностью добиться признания, содействуя развитию других людей или просто направляя их энергию на достижение важных целей;

4) недостаток знаний руководителя о том, как опознавать, развивать и реализовать таланты других людей, что обусловлено преимущественно отсутствием опыта работы с теми, кто уже владеет подобными навыками;

5) отсутствие средств, позволяющих определить таланты, потребность в развитии тех или иных качеств и меру вклада других людей в общий результат;

6) недооценка своего права искать пути влияния на функционирование общества в сочетании с недостатком адекватных представлений и компетентностей, необходимых, чтобы осуществлять такое влияние.

Что касается профессиональной сферы, то в первую очередь необходимо понять, что обязательным – действительно ключевым – компонентом управления является стимуляция развития сотрудников и разработка механизмов, обеспечивающих ответственность руководителей за развитие персонала.

В связи с этими проблемами «Эдинбургские опросники» могут использоваться для того, чтобы:

1) выявить интересы конкретного лица (в рамках какой-либо задачи или сферы деятельности), которые можно использовать для усиления мотивации его деятельности на рабочем месте;

2) определить индивидуальные паттерны компетентности и ожиданий, которые препятствуют выполнению важных видов деятельности;

3) определить препятствия эффективной деятельности, связанные с внешней средой или внутриорганизацион-ным климатом,

4) подсказать способы, поднимающие ответственность руководителя за активную деятельность на его участке и за эффективное использование специальных знаний, творческих способностей и энтузиазма подчиненных;

5) помочь каждому заинтересованному сотруднику понять, как работает его организация и общество в целом и какова его роль в организации и обществе, а также сформировать у него представление о таких понятиях, как участие, передача полномочий, управление и ответственность.

Глава 11 Организационный климат, его роль и способы его изменения

В этой главе мы рассмотрим, чем могут быть полезны руководителям «Эдинбургские опросники» в их работе по созданию организационного климата, способствующего росту компетентности и мотивации профессиональной деятельности. В дополнение к этому мы покажем возможности «Эдинбургских опросников» для оценки способностей руководителей направлять энергию своих подчиненных в нужное русло и для планирования этапов выполнения этой деятельности.

Как мы уже говорили, мотивированное, компетентное поведение зависит не только от того, каковы убеждения и способности людей, как они понимают механизмы функционирования общества и организации, в которой работают, какова их собственная роль в этих институтах и что они думают о таких вещах как делегирование ответственности, участие и руководство. Компетентное поведение определяется также тем прессингом, который люди испытывают со стороны общества, а также разделяемым большинством представлением о том, как должна выполняться определенная работа и кто, с кем и по какому поводу должен контактировать. Руководителям, независимо от их личных представлений и убеждений, будет трудно выполнить стоящие перед ними задачи, если большинство сотрудников будет