математической статистики ранжировка (4) имеет одну связь.
4.4. Сравнение ранжировок по методы средних арифметических
и методу медиан
Сравнение ранжировок (3) и (4) показывает их близость (похожесть). Можно принять, что проекты М-К, Л, Сол упорядочены как М-К < Л < Сол, но из-за погрешностей экспертных оценок в одном методе признаны равноценными проекты Л и Сол (ранжировка (3)), а в другом - проекты М-К и Л (ранжировка (4)). Существенным является только расхождение, касающееся упорядочения проектов К и Г-Б: в ранжировке (3) Г-Б < К, а в ранжировке (4), наоборот, К < Г-Б. Однако эти проекты - наименее привлекательные из восьми рассматриваемых, и при выборе наиболее привлекательных проектов для дальнейшего обсуждения и использования на указанное расхождение можно не обращать внимание.
Рассмотренный пример демонстрирует сходство и различие ранжировок, полученным по методу средних арифметических рангов и по методу медиана, а также пользу от их совместного применения.
5. Практические аспекты стратегического менеджмента
Рассмотрим основные практические аспекты стратегического менеджмента, следуя известному немецкому учебнику проф. Г.Шмалена [3].
5.1. Информация и инструменты стратегического планирования
Исходными пунктами стратегического планирования являются:
*
структура конкурентов;
*
структура рынков сбыта;
*
тенденции технического развития и эволюции моды;
*
структура рынков снабжения;
*
правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая
окружающая среда;
*
собственные сильные и слабые стороны.
На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме разобранного выше метода экспертных оценок, анализ 'разрывов', анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.
При анализе 'разрывов' сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:
- какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);
- какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б) и дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).
Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.
5.2. Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы
Может оказаться полезным анализ портфеля предприятия (табл.4). Надо иметь в виду, что речь идет не о стратегическом планировании для всего предприятия, а для его 'стратегических подразделений'. Они выделяются комбинациями 'продукт-рынок', которые:
- однородны, т.е. нацелены на определенный достаточно однородный круг потребителей;
- могут действовать независимо от других подразделений предприятия;
- распоряжаются достаточно большой долей рынка, чтобы проведение исследований по разработке специфической стратегии было выгодным.
Табл. 4. Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы
--- Table start------------------------------------------------------------Высокий | 1. Звезды | 3. Знак вопроса | ---------------------------------------------------------------------------Низкий | 2. Дойные коровы | 4. Собаки | ---------------------------------------------------------------------------Рост спроса
рыночная доля
|
Высокая
|
Низкая
| --- Table end--------------------------------------------------------------
Внеся товары (с учетом их доли в обороте фирмы) в соответствующие клетки табл.4, можно рассчитать долю особо успешных товаров типа 1 (Звезды), которые, возможно, нуждаются в дальнейшем финансировании для увеличения и закрепления успеха. Хотя рост спрос на товары типа 2 (Дойные коровы) низок, но из-за большой доли рынка они могут еще долго приносить хороший доход на мало меняющихся (стагнирующих) рынках. Судьба товаров типа 3 неясна. Оправданы ли большие финансовые затраты на расширение их доли на рынке? Товары типа 4 (Собаки) 'зарабатывают' лишь себе на жизнь.
На основе анализа табл.4 можно проанализировать несколько возможных стратегий:
- 'строить', т.е. 'знаки вопроса' перевести в 'звезды';
- 'держать', т.е. дойные коровы должны удерживать свои доли рынка и стремиться к росту прежде всего для поддержки 'звезд' и 'знаков вопроса';
- 'собирать урожай', т.е., не принимая во внимание долгосрочные последствия, снимать сиюминутные сливки (при этом идет речь о 'слабых' 'дойных коровах', 'собаках' и 'знаках вопроса');
- 'выселяться', т.е. 'собаки' и 'знаки вопроса' забираются с рынка (перестают выпускаться), поскольку они ничего не приносят и не ожидается их рост, и т.д.
При определении целей и стратегий дальнейшего развития стратегические подразделения нуждаются во взаимной координации, однако без подавления их самобытности (другими словами, со стороны руководства фирмы должно осуществляться контролируемое децентрализованное руководство). Руководство фирмы должно направить отдельные подразделения на привлекательные рынки, обнаружив и использовать синергетический эффект от их взаимодействия и рационально распределить ресурсы. Так, руководство фирмы должно способствовать тому, чтобы 'дойные коровы' передали часть дохода 'звездам'.
В табл. 4 противопоставлены такие характеристики выпускаемого товара, как 'рост спроса ' и 'доля рынка'. Ясно, что высокий рост соответствует ранней стадии жизненного цикла товара, а низкий - поздней стадии. Обычно высокая доля рынка сигнализирует о продолжительном периоде получения прибыли, а низкая - о коротком. Так, высокая доля рынка может быть из-за слабой конкуренции. Рыночный лидер может иметь преимущество в издержках на одно изделие - эффект масштаба производства!
5.3. Методы списка и суммарной оценки
Инструментами стратегического планирования являются также метод проверочного списка и метод оценки по системе баллов. Первый из них весьма прост. Выделяется некоторое количество 'факторов успеха' и всем рассматриваемым проектам даются оценки (например, с помощью комиссии экспертов) по этим факторам. Например, в табл.5 представлен бланк проверочного списка для проектов, состоящих в организации выпуска тех или иных товаров (стратегии типа 'продукт-рынок').
Табл.5. Пример проверочного списка
--- Table start------------------------------------------------------------Продукты
Факторы
|
А
|
Б
|
В
| ---------------------------------------------------------------------------Степень инноваций |
хорошо
|
средне
|
плохо
| ---------------------------------------------------------------------------Число возможных покупателей |
плохо
|
хорошо
|
средне
| ---------------------------------------------------------------------------Готовность к кооперации в торговле |
средне
|
хорошо
|
хорошо
| ---------------------------------------------------------------------------Барьеры для вхождения новых продавцов |
хорошо
|
плохо
|
плохо
| ---------------------------------------------------------------------------Обеспеченность сырьем |
плохо
|
средне
|
хорошо
| --- Table end--------------------------------------------------------------
Обратите внимание, что оценки даются в качественном виде (измерены в порядковой шкале). Любая количественная определенность была бы при подобных оценках лишь иллюзией.
Целесообразно разделить факторы на 'обязательные', 'необходимые' и 'желательные', т.е. ввести веса факторов, выраженные в качественном виде. Правило принятия решения может иметь вид: 'Форсируй планирование тех стратегий типа 'продукт-рынок', при которых все обязательные факторы и по меньшей мере два необходимых соответствуют оценке 'хорошо'.
Методу проверочного списка, в котором как оценки отдельных факторов, так и веса факторов и способы принятия решений имеют качественный характер, соответствует количественный двойник - метод суммарной оценки.
Конечно, с числами оперировать гораздо легче, чем с качественными оценками. Недаром математики обычно рвутся 'оцифровать' качественные факторы и веса. Но при этом, как мы знаем из теории измерений (см. раздел 3 данной главы), в окончательные выводы может быть внесен субъективизм, связанный с выбором способа 'оцифровки' качественных оценок и весов. Обратите внимание в связи со сказанным на раздел 'Догма одномерности' в главе 'Принятие управленческих решений', в котором, в частности, даны рекомендации по снижению субъективизма в выборе весов факторов в единой
