исторические события показывают, что руководитель, даже монарх или генеральный секретарь, сам по себе не является решающей силой, достаточной для смены режима функционирования системы управления.
Руководитель, в силу присущих ему особенностей характера и уровня понимания общественных процессов, может требовать от подчиненных самопожертвования, проводить мобилизации, репрессировать несогласных и звать к новым рубежам. Но если вектор развития общества противоположен действиям руководителя, то последний обречен на поражение. Павел I и Н. С. Хрущев трясли общество, как грушу, пытались привить ему рыцарский или коммунистический идеал поведения, заставить подданных думать не о шкурных, а о государственных интересах. Они неустанно наказывали и призывали, реорганизовывали и воспитывали. В итоге государственный аппарат, менее всего желавший возвращения системы управления в нестабильный режим, при полном одобрении населения сверг и того и другого.
Конечно, большинство периодов реформ и нестабильности в России начинались с действий верховного руководителя. Но так было лишь по той причине, что в условиях централизованного управления руководителю проще раскачать существующую систему, ему легче начать. Однако сделать это он сможет, если вектор его действий совпадает с вектором движения маятника русской системы управления. Действия руководителя в этом случае были подобны действиям изначального кристалла в перенасыщенном растворе. Вокруг него начинается кристаллизация новых стереотипов поведения и возникает новое состояние системы управления. Если раствор не является перенасыщенным, то можно сколь угодно мощный кристалл бросать в раствор, все равно ничего не получится. Те «реформаторы-аварийщики», кто достиг успеха, правили в подходящее для них время. Как было сказано о востребованности временем реформ Петра I, «народ собрался в дорогу и ждал предводителя».
Я был свидетелем и участником неудавшейся попытки перевести систему управления в нестабильный режим. Некоторое время назад к руководству Ярославским шинным заводом пришла новая команда управленцев, в частности, я был назначен на должность директора по персоналу и социальным вопросам. До того система на заводе находилась в стабильном, застойном состоянии, управляемость была потеряна. Рыночная доля снижалась, накопилась пятимесячная задолженность по зарплате, процветало воровство; почти никто на заводе не работал в полную силу.
Новые руководители-«варяги» за короткий срок смогли ввести серьезные элементы мобилизационного, аварийного стиля работы. На заводе начались массовые увольнения управленцев, ужесточились наказания, одна треть структурных подразделений была ликвидирована. Система по многим параметрам становилась нестабильной. Персонал отчаянно искал возможность снова перейти к спокойному, стабильному режиму работы, изобретая самые разные способы «приручения» системы, вследствие чего темпы перемен вскоре стали замедляться.
Поскольку отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) был в моем ведении, я старался всеми силами ужесточить нормирование, чтобы цеховые нормировщики (сотрудники ОТиЗ) постоянно повышали нормы выработки и срезали расценки. Каждый месяц за единицу работы рабочие получали все меньше и меньше, и сделано это было не только для экономии на заработной плате (доля зарплаты в структуре себестоимости шинного производства невелика). Снижение расценок вынуждало рабочих и их низовых руководителей повышать производительность, чтобы сохранить прежний размер зарплаты.
Острая конкуренция на шинном рынке потребовала срочного снижения себестоимости (в первую очередь за счет увеличения объема производства, так как при росте объемов падает сумма условно- постоянных расходов в расчете на одну шину). Пришлось пойти на традиционные для русского управления меры в их крайней, «лагерной» форме. В некоторых сталинских лагерях был так называемый «барак без последнего»: когда надо было заставить заключенных быстро выйти из барака, объявлялось, что покинувший барак последним будет застрелен. В таких случаях заключенные, естественно, бросались к выходу, любой ценой стараясь не опоздать; все правила взаимовыручки сразу же прекращали действовать.
В ОТиЗ был применен аналогичный метод. В каждом из основных цехов было выделено свое бюро труда и заработной платы (БТЗ), где работали нормировщики. Было объявлено, что ежеквартально то бюро, которое за данный конкретный квартал снизит расценки меньше, чем БТЗ других цехов, подвергается наказанию. В этом «отстающем» бюро просто сокращают одну ставку и увольняют одного нормировщика. Тот же самый «барак без последнего», или, как обзывали эту систему, «умри ты сегодня, а я завтра». Внутри каждого бюро нормировщики были повязаны круговой порукой и потому вынуждены сотрудничать в деле повышения норм. А между бюро разворачивалась конкуренция за право не быть уволенным.
Система со скрипом начала работать. Нормировщики со слезами на глазах повышали рабочим нормы выработки и снижали расценки, а ненавидимый и проклинаемый директор по персоналу затравленно огрызался из своего кабинета. За год производительность труда на заводе выросла почти вдвое (на 97,5 %), а производство шин (в штуках) в расчете на одного рабочего — на 28,1 %.
Но раскрыть и использовать удавалось лишь часть скрытых резервов. Сотрудники ОТиЗ сразу же начали лихорадочно искать способы не допустить разрушительной для себя внутренней конкуренции коллектива, сохранить внутреннюю стабильность и спокойный ритм работы. Начали составлять очередь, кого увольнять первым, а кого — вторым, исходя не из результатов работы, а из того, у кого пенсия выработана, у кого муж хорошо получает, кто может относительно легко устроиться в другом месте. И раз в квартал отдел старался «сдавать» мне для увольнения по одному человеку, но не того, кто хуже работает, а того, кто понесет меньший ущерб от увольнения, — наш русский принцип решения сложных социальных и производственных проблем. В общем, ОТиЗ как низовая кластерная ячейка оказывал достойное сопротивление жестокой аварийно-мобилизационной системе управления.
Подобную круговую оборону можно было прорвать лишь изнутри отдела, с помощью ударников- энтузиастов. Такой потенциальный «стахановец» в отделе был — начальник БТЗ 2-го цеха Татьяна Юрьевна Баутина. Она обладала необходимой энергией, большим опытом, высокой квалификацией и отчаянным характером. Она почувствовала, что сейчас может проявить свои лучшие профессиональные качества, реализовать свой потенциал, отбросив опостылевшие уравнительные стереотипы поведения. Татьяна Юрьевна решилась принять предложенные начальством новые правила игры и за один месяц разработала и внедрила новую методику расчета трудоемкости приготовления резиновых смесей, за счет чего сократила 56 ставок. Это был трудовой подвиг, который надо было достойно вознаградить.
Директор по персоналу в моем лице должен был, по существующим правилам, на заседании дирекции выбить ей какое-то серьезное поощрение. Я настаивал на том, чтоб ей была выдана крупная разовая премия — десять месячных окладов. Это должно было быть знаком для всех остальных. Если бы премия была выделена, то событие стало бы переломным. Большинство сотрудников поняли бы, что уже невыгодно и бессмысленно цепляться за старые стереотипы неконкурентного взаимодействия, что безопаснее и выгоднее соблюдать правила «конкуренции администраторов», свойственные нестабильному состоянию системы управления.
Это был решающий момент. Директору по персоналу не хватило административных ресурсов для того, чтоб протащить необходимое решение. Большинство членов дирекции к тому времени уже не были столь рьяными сторонниками аварийно-мобилизационного режима и не поддержали решение о премировании. Сотрудник пошел против существовавших стереотипов, раскрыл резервы, показал, как можно работать, сократил 56 ставок и… не был вознагражден. Фактически он оказался в дураках.
Все в отделе (и не только в отделе) сразу поняли, что произошло. И больше никто и никогда в ОТиЗ не высовывался и не пытался участвовать в мобилизационных и подобных им мероприятиях. Сама Баутина, поняв свою ошибку, — доверилась реформаторам, — уже со следующего квартала стала скрывать цеховые резервы снижения трудоемкости, стараясь накопить в цехе «кадровый жирок», то есть начала работать в застойном режиме. Так не удалась попытка перейти в мобилизационный режим на одном отдельно взятом участке производства; атака на стабильную систему управления захлебнулась.
Чередование усиления и ослабления стереотипов уравнительности в русском менталитете играет немаловажную роль в саморегулирующемся механизме смены стабильного и нестабильного состояний системы управления. Когда период застойного, стабильного режима функционирования системы управления затягивается, отсутствуют внешние и внутренние угрозы, то население начинает забывать, зачем ему нужна уравниловка, как она спасает от навязывания аварийно-мобилизационных порядков. В отсутствие угроз со стороны нестабильной системы управления люди начинают роптать на уравниловку, требовать возможности лучше работать и лучше жить, самим планировать свою судьбу и строить карьеру, работать по
