A. Оценить и спрогнозировать уровень вероятных доходов.
Б. Определить, какие исследования и какой квалификации сотрудники необходимы для работы над проектом.
B. Установить рабочие процедуры и определить сроки проектирования.
4. Не меняете ли вы тему рассуждения? Как я уже говорила выше, в рассуждениях о любых действиях важно
помнить, что
действующее лицо или компания всегда должны быть одни и те же. Чтобы вы ни говорили о действиях, помните: в них принимает участие один и тот же субъект, именно он совершает их. Если вдруг допустите внезапное появление любого другого субъекта, это будет означать, что вы рассуждаете не о том, о чем хотели бы. Рассмотрим пример, представленный на рис.
47.
Добавьте к каждому положению фразу «следовало бы». Теперь вы можете представить, что именно вам «следовало бы» сделать, чтобы составить план и подготовиться к
презентации. Оцените
уместность указываемых
действий в процессе подготовки к ней.
Можете ли вы четко представить свои действия во время репетиции презентации? Адресовал ли автор этой схемы фразы «оценить воздействие оратора» и «оценить манеру оратора» самому оратору? Конечно, нет. Скорее, он имел в виду примерно следующее:
• провести репетицию презентации в присутствии сослуживца,
• попросить его оценить манеру и воздействие оратора,
• внести предложенные коллегой изменения и прорепетировать презентацию второй раз.
Подытоживая, скажем: рекомендации, затрагивающие необходимость ка-ких-либо действий, иногда настолько многочисленны, что их необходимо объединять в логические группы. Чтобы делать это правильно, следует выстраивать группы иерархически. При этом причины, сведенные в одну группу, должны вести к единому для них следствию. Описывая каждую причину или следствие, необходимо видеть ясно и четко конечную цель, к которой ведет цепочка при-чинно-следственных шагов. Если вы поступите иначе, то не сможете точно выразить свою мысль. Тогда в лучшем случае ваш документ будет более рыхлым и малопонятным, а в худшем - бесполезным.
Даже если вы правильно пишете и хорошо владеете языком, отделение причин от следствий может быть задачей весьма трудной. В причинно-следственной иерархии, представленной на рис. 45, то или иное утверждение являлось следствием, если вы рассчитываете, что читатель обособленно воспринимает всю цепочку сгруппированных акций на одном уровне логической иерархии. В то же время эти же действия превращались в сознании читателя в причины, если рассматривались как источники определенных последствий, расположенных, в свою очередь, на иерархическом уровне выше. Звучит это гораздо сложнее, чем есть на самом деле. Для примера рассмотрим список шагов, которые автор документа рекомендует председателю комиссии для подготовки к заседанию.
1. Определить цель заседания.
2. Подготовить повестку заседания.
3. Определить задачи, которые необходимо обсудить.
4. Определить, кто из сотрудников может участвовать в дискуссиях.
5. Подумать над возможным и желаемым результатом обсуждения.
6. Раздать необходимую информацию, которая потребуется в процессе обсуждения.
7. Подготовить место проведения.
Как вы думаете, здесь приведены отдельные, не связанные между собой шаги подготовки заседания, или в этом списке все же отражена некоторая последовательность действий? Возьмем первый шаг - определение цели. Я выполню его до того, как подготовлю повестку заседания, или он будет частью процесса подготовки повестки? Единственный способ узнать, как верно ответить на этот вопрос, - визуально представить себе весь процесс подготовки повестки дня. Следует определить, какие шаги предпринимает всякий, кто готовит ее, начиная с набросков и заканчивая готовой повесткой.
Можно предположить, что повестка, о которой говорится в примере, содержит три главные мысли.
• Формулировку цели.
• Список проблем, которые необходимо обсудить в логическом порядке, обусловленном необходимостью достичь вышеозначенной цели. Причем порядок обсуждения определяется формулировкой цели.
• Предполагаемые и желаемые выводы из обсуждения всех вопросов, включенных в список.
Если моя догадка точна, то пункты 1, 3 и 5 являются действиями, предшествующими действию, описанному во втором пункте, по сути, причинами пункта 2. Однако пункт 2 в структуре документа расположится на одной логической линии, что и пункт 4, поскольку, чтобы пригласить людей на заседание комиссии, я, как правило, должна уже иметь повестку, то есть представление о вопросах и компетентности тех, кто их будет обсуждать. Очевидно, что направить участникам необходимую информацию я могу, только определив круг адресатов. А чтобы работать было легко, я должна организовать место заседания так, что каждому будет удобно высказываться. В результате главными пунктами становятся 2, 4, б и 7.
Мы рассмотрели относительно простой пример, в котором порядок высказываний о действии и сами действия очевидны. Однако иногда вы будете сталкиваться с документами, действия в которых представлены так, как если бы они были рассуждениями, иногда многословными.
В большинстве случаев пространные рассуждения о причинах тех или иных проблем подразумевают или предполагают указания на конкретные действия, которые необходимы для устранения этих проблем. Поскольку читателю всегда более интересны конкретные советы, чем негативные сведения о наличии проблем, имеет смысл представлять рассуждения в форме положительных рекомендаций. Например, положим, вы организуете на бумаге следующие выводы.
1. Хотя усилия компании, направленные на поддержание высокого уровня продаж, уже достаточно велики, в недалеком будущем потребуются дополнительные меры для того, чтобы сохранить и улучшить конкурентоспособность.
2. Требуется увеличить усилия торгового персонала в развитии сервиса телефонных продаж.
3. Особое внимание необходимо уделить конкурентоспособности функционирования головных офисов продаж.
4. Представители на местах, вероятно, не могут организовать свою работу оптимальным образом для того, чтобы полностью реализовать свой потенциал в продажах.
5. Необходимость увеличения мерчандайзинга и потребность в дополнительных способах продаж диктуют необходимость расширить объем ресурсов, выделяемых на мерчандайзинг.
6. Значительное увеличение штата продавцов потребует от компании сформировать новые региональные отделы и создать дополнительные управленческие структуры.
7. Стратегию развития продаж на местах необходимо довести до сведения всех полевых сотрудников.
8. Стандартизация количественных показателей необходима для общего руководства и оценки достаточности ресурсов для увеличения продаж.
Первым делом вам пришлось бы переписать эти пункты так, чтобы подразумеваемые действия были бы более ясно выражены. Это означает, что придется переформулировать все пункты, кроме первого, примерно так.
1. Расширить штат телефонных продавцов.
2. Подготовить специально обученных продавцов, работающих с большими объемами продаж в штаб- квартирах.
3. Сократить процесс обработки региональных счетов.
4. Нанять мерчандайзеров на неполный рабочий день.
5. Создать дополнительные региональные структуры и уровни управления.
6. Разработать стратегию продаж.
