использовали раньше. Речтин (Rechtin) [H 1992] предложил прагматическое руководство для системного архитектора, который должен управлять процессом развития.
Интересная ссылка по вопросу о 'созревании' программного продукта - это работа Хэмфри (Hamphrey) [H 1989]. Классическая ссылка на то, как симитировать этот процесс, - статья Парнаса (Parnas) [H 1986].
Глава 7 Практические вопросы
Разработка программ пока остается чрезвычайно трудоемким делом, в значительной степени она по- прежнему больше напоминает строительство коттеджей, чем промышленное возведение зданий [1]. Доклад Кишиды и др. свидетельствует, что даже в Японии на начальной стадии проектов 'все еще по большей части полагаются на неформальный подход - карандаш и бумагу' [2].
Ситуация усугубляется тем обстоятельством, что проектирование - никак не точная наука. Возьмем проектирование баз данных, одну из технологий, предшествовавших объектно-ориентированному проектированию. Как замечает Хаврис-кевич: 'Хотя все выглядит просто и ясно, неизбежно примешивается изрядная доля личного представления о важности различных объектов на предприятии. В результате процесс проектирования не воспроизводим: разные проектировщики могут создать разные модели одного и того же предприятия' [3].
Из этого можно сделать вывод, что при любом самом изощренном и теоретически обоснованном методе проектирования нельзя игнорировать практические соображения. Значит, мы должны принять во внимание управленческий опыт в таких областях, как подбор кадров, управление релизами и контроль качества. Для технолога это в высшей степени скучная материя, но для разработчика это реалии жизни, с которыми надо справляться, чтобы создавать сложные программные системы. Итак, в этой главе мы займемся практическими вопросами объектно-ориентированной разработки и влиянием объектной модели на управление.
7.1. Управление и планирование
Если мы при проектировании опираемся на метод итеративного развития, то важнее всего иметь сильное руководство, способное управлять ходом проекта и направлять его. Слишком много проектов сбились с пути из-за неспособности сосредоточиться на главном, и только сильная команда менеджеров может что-то с этим поделать.
Управление риском
В конечном счете, главная обязанность менеджера программного продукта - управление как техническим, так и нетехническим риском. Технический риск для объектно-ориентированной системы содержится в решении таких проблем, как выбор структуры наследования классов, обеспечивающий наилучший компромисс между удобством и гибкостью программного продукта. Серьезное решение приходится также принимать при выборе механизмов упрощения архитектуры и улучшения эффективности. Нетехнический риск содержит в себе такие вопросы, как контроль своевременности поставки программных продуктов от третьих фирм или регулирование отношений заказчика и разработчиков, что необходимо для выяснения реальных требований к системе на стадии анализа.
Как было описано в предыдущей главе, микропроцесс объектно-ориентированной разработки нестабилен по своей природе и требует активного управления, концентрации усилий. К счастью, существует макропроцесс разработки, который выдвигает ряд конкретных требований и характеристик. Менеджер проекта, изучая соответствие требований и фактических результатов, может оценить состояние разработки и, при необходимости, перенаправить ресурсы команды. Эволюционная суть макропроцесса разработки означает, что можно распознать проблемы в начале жизненного цикла и продуманно учесть связанный с ними риск прежде, чем проект окажется в опасности.
Многие виды деятельности по управлению разработкой программного обеспечения, например, планирование задач и просмотры, предусмотрены не только в объектно-ориентированной технологии. Однако при управлении объектно-ориентированным проектом намечаемые задачи и рассматриваемые результаты не совсем такие, как в других системах.
Планирование задач
Независимо от размера проекта, которым вы заняты, полезно раз в неделю проводить встречу всех разработчиков для обсуждения выполненной работы и действий на следующую неделю. Некоторая минимальная частота встреч необходима, чтобы способствовать общению между членами коллектива. С другой стороны, слишком частые встречи снижают продуктивность и обычно являются признаком потери курса. Объектно-ориентированная разработка требует, чтобы разработчики имели достаточное время для размышлений, введения новшеств и неформального общения с коллегами. Менеджеры команды должны учитывать в плане и это не структурированное время.
Проводимые встречи дают простую, но эффективную возможность гладкой подстройки планов в микропроцессе и распознания показавшихся на горизонте опасных ситуаций. Результатом такой встречи может быть небольшая корректировка в распределении работ, обеспечивающая устойчивость процесса: никакой проект не может позволить хотя бы одному из разработчиков сидеть сложа руки, ожидая, пока другие члены команды приведут в порядок свою часть архитектуры. Это особенно верно для объектно- ориентированных систем, в которых архитектура представляется набором классов и механизмов. Проект может заглохнуть, если разработчикам никак не удается разобраться с одним из ключевых классов.
Планирование задач связано с построением графика представления результатов макропроцесса. В промежутках между очередными релизами менеджеры команды должны оценить трудности, угрожающие проекту [Гилб замечает: 'если вы не идете в атаку на трудности, трудности идут в атаку на вас' [5]], сконцентрировать ресурсы, чтобы разрешить возникшие проблемы, и далее заниматься новой итерацией микропроцесса, в результате которой нужно получить стабильную систему, удовлетворяющую сценариям, запланированным для нового релиза. Планирование задач на этом уровне очень часто оказывается неудачным из-за чрезмерно оптимистических графиков [4]. Разработка, которая рассматривалась как 'просто вопрос программирования', растягивается на многие дни работы; графики выбрасываются в корзину, когда разработчик, занимаясь частью системы, предполагает определенные протоколы для других частей системы, а потом получает неполно или неправильно изготовленные классы. Смертельную опасность могут представлять внезапно обнаружившиеся ошибки в компиляторе или то, что программа не укладывается в заданное время исполнения. И то и другое часто приходится преодолевать, жертвуя принятыми ранее тактическими решениями.
Ключ к тому, чтобы не поддаваться чрезмерно оптимистическому планированию, - 'калибровка' команды и ее инструментов разработки. Типичное планирование задач протекает следующим образом. Вначале менеджер направляет энергию разработчика на специфические части системы, например на проектирование классов для интерфейса с реляционной базой данных. Разработчик анализирует необходимые усилия и оценивает время исполнения, которое менеджер учитывает при планировании других его действий. Проблема в том, что эти оценки не всегда реальны: они обычно делаются в расчете на самый благоприятный случай. Один разработчик может согласиться на решение задачи за неделю, а другой на эту же задачу попросит месяц. Когда работа будет реально выполнена, может оказаться, что она отняла три недели рабочего времени у обоих разработчиков: первый разработчик недооценил усилия (общая проблема многих программистов), а второй разработчик оценил реальные усилия более точно (например
