Всемирный банк реконструкции и развития существует более пятидесяти лет, и направление его деятельности все еще вызывает споры. Он имеет одно из самых больших в мире хранилищ капитала знаний, большинство из которых связаны с людьми (навыки и знания персонала банка) и сконцентрированы на целях банка — снижении уровня бедности в мире посредством займов и совместном использовании знаний. Такая цель, как распределение знаний, — относительно нова, до 1996 года банк в основном делал упор на выделение займов. Однако попытка утвердиться в роли кредитной организации окончилась неудачей, так как характер взаимосвязи снижения уровня бедности и финансирования из средств фондов вызывал много разногласий, даже когда эти фонды достигали объемов в $30 млрд. в год. В 1996 году цели стали меняться, и во многом благодаря произошедшему в то время инциденту.
В июне 1995 года работник здравоохранения из маленького городка Замбии, одной из беднейших стран в мире, зарегистрировался на сайте центра по контролю заболеваемости (Атланта, Джорджия). Он жаждал выяснить, как лечить малярию. Здесь важно отметить, что Всемирный банк реконструкции и развития никогда не участвовал в подобного рода акциях, Стало очевидно, что банк не может предоставить знания, организованные таким образом, чтобы они были доступны людям, которые принимают решения, связанные с развитием.
Этот и другие случаи заставили руководство банка задуматься: пока миссией организации считалась борьба с бедностью, на вооружении у банка было несколько средств достижения этой цели. Предоставление займов — одна из них, но совместное использование знаний — дело совершение иного рода. Для его реализации необходимо абсолютно новое видение организаций. Внутри банка зародилось движение — за Всемирный банк как «банк знаний».
В октябре 1995 года Всемирный банк реконструкции и развития с одобрения его президента принял решение собрать небольшие группы людей для реализации новой миссии, названной KM Group. Такие группы, объединяющие совсем немного людей, должны были преобразовать организации в банк знаний. Им предлагалось разработать и реализовать бюджет для модели распределения знаний, построить новую кадровую модель, включающую свыше 100 сообществ по различным видам деятельности, наладить технологию, которая облегчит распределение знаний, и затем следить за работой созданной сети. С точки зрения Стивена Деннинга, который впоследствии был назначен директором KM Group, главная роль банка — помочь государствам извлечь выгоду из новой структуры знаний посредством продвижения:
— экономических и организационных структур, которые позволят стимулировать эффективнее использование существующих знаний, создавать новые знания и обеспечить расцвет предпринимательства;
— образованных и квалифицированных слоев населения, которые смогут создавать, распространять и использовать знания;
— инфраструктуры динамической информации, необходимой для облегчения эффективных коммуникаций, распространения и обработки информации и знаний;
— сетей центров знания, в том числе исследовательских и научных центров, университетов и общественных групп, для подключения к увеличивающимся запасам глобальных знаний, ассимиляции и адаптации их к потребностям на местах и созданию новых знаний.
Выработав такие планы, KM Group приступила к превращению банка в клиринговый центр для сбора и хранения знаний о развитии, в «корпоративную память» лучших методов работы и коллектор- распределитель лучших знаний, собранных корпорацией по всему миру.
Для управления знаниями в банке было разработано восемь основных действий:
— построение сообществ практической деятельности (главные члены которого объединялись в «тематические группы»);
— развертывание онлайновой базы знаний, в которой хранились уникальные наработки банка и из которой они передавались в широкий доступ;
— налаживание работы службы «справочного стола» (системы поддержки пользователей в сети);
— построение каталога экспертных оценок;
— создание доступной статистики по областям знаний;
— обеспечение доступа к информации о транзакциях, и делах компании;
— обеспечение пространства для ведения профессиональных дискуссий;
— установление внешнего доступа и досягаемости для внешних клиентов, партнеров и заинтересованных лиц.
Стратегию управления знаниями в банке удалось реализовать при помощи ИТ-инфраструктуры, доступной всем и каждому. Основной упор был сделан на знания, широкодоступные через Интернет.
Банк также предложил несколько новых инициатив, связанных с глобальными знаниями, в партнерстве с частными предприятиями, международными и двусторонними агентствами, неправительственными организациями и др. для решения основных социальных, финансовых и технологических задач. Эти новые виды партнерства составляют основу банковского видения знаний, Деннинг так описал будущую роль управления знаниями в экономическом развитии:
«Будут возникать различные концепции развития, в которых знания не только приравниваются к деньгам, но и становятся ведущей силой. Можно представить себе мир, в котором сообщества и сети таких сообществ становятся основной силой в практической деятельности, а деньги поддерживают их в децентрализованном состоянии. Это будет совершенно иное видение развития, ведь в последние пятьдесят лет все крутилось вокруг денег — передача денег от одной группы к другой с надеждой, что хотя бы некоторое развитие станет частью этого процесса. Сейчас же возникает другое видение: в нем развитие представляется как процесс совместного использования знаний дли реализации лучших цепей, которые будут поддерживаться деньгами. Главный упор будет сделан на получение высококачественных знаний, что позволит сфокусироваться на проблемах».
6. Нематериальный капитал: источники и ценности
В предыдущей главе мы показали, что концепция нематериального капитала, изложенная в экономических терминах, была популярна в течение долгого времени. Однако лишь очень недавно эта идея проникла в теорию менеджмента, и только в последние пятнадцать лет люди начали работать над практическими методами развертывания и применения нематериального капитала.
Так как нематериальный капитал — невещественный по сути, управление им вызывает ряд отдельных проблем. Первый вопрос, требующий решения откуда берется нематериальный капитал? Второй вопрос: в большинстве случаев нематериальный капитал не является манной небесной, значит, обязательно возникают затраты, связанные с его приобретением и поддержкой. Каковы они и как их измерить? Третий, и, возможно, наиболее проблематичный вопрос: что составляет ценность нематериального капитала? Как можно ее определить и как измерить отдачу от вложенных средств? Этой проблемой занималось множество авторов [последним был Лев (Lev, 2002)], ясно, что традиционные бухгалтерские методы не позволяют рассчитать нематериальный капитал; если нужно оценить и подсчитать реальную стоимость нематериального капитала, необходимы новые методы.
Этот вопрос нельзя решать приблизительно: на основании полученных данных будут делаться серьезные выводы относительно того, как растут фонды организаций, зависящих от нематериального капитала. Менендез-Олонсо (Menendez-Olonso, 2002) отметил связь между структурой финансового капитала и нематериальными активами у компаний, где нематериальный капитал достигает значительного объема, как правило, снижается объем долга. И это не специально созданная схема: просто таким компаниям труднее привлекать капитал через рынок долговых обязательств После краха компаний электронной коммерции им стало труднее привлекать капиталы и через фондовые рынки Эти вопросы
