Цель - 2. Дело не в везенье

еще об одной книге, а о целой библиотеке.

ДВ: Вы можете привести пример внедрения ТОС в сфере обслуживания? В организации любого типа?

ЭГ: Начнем с компании, которая ничего не разрабатывает и не производит, и поэтому попадает псд категорию организации сферы обслуживания. Однако эта организация имеет дело с физическими продуктами, с тем, что можно потрогать руками. Это компания по поставке офисных принадлежностей.

ДВ: Компания по поставке офисных принадлежностей?

ЭГ: Именно. Но прежде чем вы пойдете к ним за интервью, я хотел бы подчеркнуть одну вещь. Все детальные процедуры ТОС для логистических аспектов дистрибуции давно разработаны и проверены во многих компаниях. Но эта компания должна была интенсивно использовать мыслительные процессы для того, чтобы разработать детальные процедуры для правильного позиционирования на рынке.

Интервью с Патриком Хофсмшпом (Patrick Hoefsmit)

Бывший управляющий директор, TIM Voor Kantoor, Нидерланды, фирма по поставке офисных принадлежностей со столетней историей

ДВ: Когда Вам в первый раз попала в руки 'Цель'?

ПХ: Я был одним из владельцев печатной компании. Довольно большой компании - две сотни рабочих и 40 печатных машин. Я по образованию технический инженер, и, чтобы разобраться с дебитом-кредитом, я пошел на курсы. И я им так надоел своими вопросами, что однажды преподаватель дал мне 'Цель' со словами: 'Эта книга как раз для Вас, поскольку ничто другое Вас не устраивает'¹. Я прочитал 'Цель' с большим интересом и подумал: 'Наконец-то мне удалось найти того, кто может объяснить, в чем смысл бизнеса'.

ДВ: Похоже, именно это во многом объясняет притягательность 'Цели' - ее доступность.

ПХ: Да, 'Цель' не вникает в финансовые сложности управления компанией. Собственно говоря, она вообще не считает это чем-то значительным. Для меня было облегчением понять, что я могу не обращать внимания на то, что пишут все эти доктора экономических наук: если они не могут объяснить мне, что происходит в бизнесе, какой в этом смысл? Так я впервые столкнулся с Теорией Ограничений. Потом мне кто-то дал статью и сказал, что Эли приезжает в Голландию с семинаром. Я пошел на этот семинар. Во время семинара Эли сказал, что незадолго до этого он поднял цену на курс Ионы с 10 000 долларов до 20 000, потому что иначе руководители высшего звена просто не пришли бы. Я сказал ему: 'Я обещаю, что пойду на Ваш курс, даже по старой цене!' Но у него было лучшее предложение: я мог пойти на курс и заплатить за него только после того, как полученные мной результаты от применения знаний достигнут такого уровня, что цена курса перестанет иметь какое-либо значение.

ДВ: Неплохое предложение.

ПХ: Да, отличное, Я поехал в Америку, в Нью-Хевен. Там у него был институт. Я прошел курс, но применить его не смог. Через год поехал на семинар повышения квалификации Ионы, это было в Испании. У Эли хорошая память, и, увидев меня, он спросил: 'Ну, ты заплатил за курс?' Я ответил: 'Нет, для этого не было основания'. Он пригласил меня для частной встречи. Меня об этом предупреждали! В понедельник утром у меня была с ним встреча здесь, в Роттердаме. Это было серьезное утро. Все, что я подготовил, вся работа, которую я здесь проделал, для него не значили ничего. Понимаете, я смотрел только на мою компанию и искал 'бутылочное горлышко' на производстве тогда, когда у нас было много избыточных мощностей и ограничение определенно находилось на рынке! Но для меня это было нестандартным мышлением. Мне даже в голову не приходило, что Теория Ограничений может применяться не внутри фирмы, а в ее окружении.

ДВ: Это неудивительно, поскольку 'Цель' описывает производственные проблемы.

ПХ: Да. Я просто был одним из тех глупцов, кто не умеют видеть всей картины. И тогда Эли показал мне более масштабную картину и более масштабное применение Теории Ограничений. Шаг за шагом он заставил меня думать, иногда просто крича на меня: 'Думай!'. Это было серьезное утро. Он описал эту историю в своей книге 'Дело не в везенье' - история о производителе оберточной бумаги для конфет. В конечном итоге мы стали делать здесь деньги. Хорошие деньги. Какое-то время спустя я обнаружил, что мой племянник, владеющий 50% бизнеса, не очень занимался делами и брал из бизнеса больше денег, чем мы договаривались, так что мы решили разделить бизнес. Я провел разделение и дал ему возможность выбрать ту часть, которую он хотел. Мне даже в голову не приходило, что он решит оставить себе типографский бизнес, которым управлял я, и оставит мне поставку офисных принадлежностей - то, чем управлял он.

ДВ: Вы знали что-нибудь о поставке офисных принадлежностей?

ПХ: Нет, у меня не было об этой сфере ни малейшего понятия. Это была большая компания, четвертая или пятая по размеру в Нидерландах. И она была в ужасных убытках.

Конкуренция оказалась неожиданно крайне жесткой, цена являлась исключительным аргументом. Другие фирмы рассылали даже маленьким компаниям брошюры с перечнем товаров и указанием цен на передней обложке. Будучи оптовиком, я этого делать не мог. Все наши лояльные клиенты внезапно стали все больше и больше интересоваться ценами, Они спрашивали; 'Как это возможно, что мы платим в два раза больше того, что указано на передней обложке этой брошюры?'

ДВ: Похоже на безвыходную ситуацию.

ПХ: Да, это было ужасно. У нас было около четырех-пяти тысяч клиентов и 20 продавцов. Единственное, что мы могли придумать, - снизить цены на ряд товаров. Это не могло дать долговременного выигрыша, но так делали все. Кроме этого, изменился привычный образ ведения бизнеса по поставке офисных принадлежностей: нам пришлось участвовать в тендерах - то, о чем раньше даже не слышали, - и сражаться за получение заказа с тремя-четырьмя конкурентами. В прошлом заказы на поставку офисных принадлежностей просто давались хорошо зарекомендовавшей себя местной компании. Теперь вопросом номер один стала цена.

ДВ: И что вы сделали?

ПХ: Мы построили 'Дерево Существующей Действительности' как Эли это называет. И, конечно, на этот раз я не повторил ошибки - я строил это дерево не о нашей компании, а о ситуации клиентов: почему клиенты так настойчиво жалуются на цену? После долгих размышлений и обсуждений с продавцами мы пришли к выводу, что клиент считает, что снижение цены является для него единственной возможностью снизить общие затраты на офисные принадлежности и что он ничего не может сделать с теми огромными затратами, которые он вынужден нести, чтобы закупать запас офисных принадлежностей, хранить его и доставлять правильные веши правильным людям по всему офису. Я знаю, какую проблему клиент может из этого сделать. В любом офисе, если вы откроете ящики столов, вы найдете там такие запасы, что даже представить себе невозможно. И в то же время они криком кричат из-за какого-то конкретного товара, который приходится доставлять им на такси, так как они требуют нереально быстрого срока поставки. В Роттердаме мы вынуждены работать в условиях четырехчасовой поставки. Даже не двадцатичетырехчасовой. Это просто сумасшествие, если подумать, что речь идет об офисных принадлежностях. Это же не вопрос спасения жизней.

В итоге мы предложили нашим клиентам следующее решение: мы берем на себя всю их головную боль относительно того, кого в офисе какими принадлежностями и в каком количестве надо снабжать и в какое время. Мы предложили им установить шкафы с офисными принадлежностями. И шкафы, и их содержимое были на нашем балансе. Содержимое шкафов формировалось, исходя из потребностей определенных групп работников. Все, что они забирали из шкафа, считалось проданным, все, что оставалось в шкафу, считалось нашим товаром. Мы пополняли шкафы раз в неделю. Мы сделали так, чтобы клиентам было очень просто проверять нас. И, что было еще важнее, мы могли представить данные по потреблению по разным отделам и указать на те предметы, которые