Что не так? Судя по таким заголовкам, все русские, японцы, китайцы, французы, американцы и прочие – одинаковы между собой. Знаете, как я реагирую на подобные заголовки? «Что? Вы собираетесь вести переговоры сразу со ста сорока миллионами японцев?»
В действительности же вы будете вести переговоры с одним человеком или несколькими людьми, которые в той или иной степени будут соответствовать нормам своей культуры. Но отвечать «да» или «нет» будет не вся группа или культура в целом, отвечать будут люди, руководствуясь своим собственным опытом и восприятием. Конечно, существуют различия между культурными
И действительно, у вас может быть больше общего с пастухом из Монголии, даже не говорящим на вашем языке, чем с тем, кто сидит рядом с вами во время совещаний в вашей фирме.
«Конечно же, это неправда, что все американцы – агрессивные индивидуалисты, а все японцы предпочитают командную игру», – сказала Вэй-Вэй Ван, достигшая большого прогресса переговорщица из Университета Южной Калифорнии, о которой я рассказывал в первой главе.
Как-то раз я почувствовал, что мои клиенты недовольны. «В чем проблема?» – спросил я. «Мы не любим юристов», – ответили мне. «А я юрист, – заметил я. – Давайте поговорим на эту тему». И тогда эти люди рассказали мне, что у них однажды были проблемы с юристами в Цинциннати. На это я ответил: «У меня для вас действительно хорошие новости. Я с ними не знаком. Я с ними не связан. Я за них не отвечаю… Я – это просто я».
Почему вы должны нести ответственность за то, что ваша компания делала последние десять лет? Или за то, что другие представители вашей профессии или культуры делали последние сто, тысячу лет? Будет ли другая сторона нести ответственность за что-то такое, что кто-то в их стране или компании сделал десять, двадцать, пятьдесят лет назад? Это несправедливо, и, что важнее, это не относится к делу.
Сконцентрируйтесь на людях, сидящих напротив вас, на том, что вы вместе с ними можете сделать прямо сейчас. Что в ваших силах сделать? Очень полезный подход к переговорам. Вы отбрасываете все то, что вам мешает и над чем у вас нет власти, и работаете с тем, что можете изменить. Такой подход помогает расставить акценты и сделать необходимое. И если вам скажут, что культура той или иной компании может повлиять на переговоры, ответьте: «Может быть, но разве вам не интереснее знать, могу ли я принять решение, которое удовлетворит ваши нужды или позволит вам придерживаться взятого на себя обязательства?»
Даже крайние в своих взглядах группы не являются монолитными. Представьте, что вы польский еврей, а на дворе 1944 год. Вы считаете, что все нацисты – ужасные люди. И если бы вы тогда встретились с Оскаром Шиндлером, вы погибли бы. А все потому, что, хоть Шиндлер и был нацистом, он хотел спасти вам жизнь – но вы никогда не попросили бы его об этом, полагая, что все нацисты ненавидят евреев.
Каким же богатым источником конкурентного преимущества является знание того, кто на самом деле одинаков, а кто отличается в деловой или в личной жизни. Причем вы не сможете определить это, руководствуясь лишь внешними признаками или принадлежностью человека к какой-то группе. А так вы сможете вступать в альянсы и заключать сделки с людьми, принадлежащими к самым разным группам, а менее тщательные и менее опытные переговорщики не смогут повторить ваш успех.
Ректор Джорджтаунского университета Джек Деджойа посетил как-то один из наших семинаров по искусству ведения переговоров для руководящих сотрудников в Уортонской школе бизнеса. Когда мы обсуждали этот вопрос, он рассказал нам об исследовании культуры американских арабов, проведенном им после террористических актов 11 сентября 2001 года. К своему удивлению, он узнал, что большинство американских арабов – христиане, а не мусульмане.
Другими словами, это исследование и последовавшее за ним наше собственное показали, что более половины всех американских арабов не связаны с религией, господствующей в арабской культуре, – исламом. Как раз наоборот, они принадлежали к господствующей религии западной культуры – христианству.
А что произошло после 11 сентября? Начался сезон охоты на американских арабов, причем в ней участвовали разные чины государственной администрации США, некоторые из них занимали очень заметные и ответственные посты. В охоте приняли также участие представители авиакомпаний, образовательных учреждений и даже многие простые американцы. Документально подтверждены тысячи инцидентов – от оскорблений до убийств, от незаконных арестов и содержания под стражей до случаев, когда арабов высаживали из самолетов. Некоторые обвиняли всех арабов (которые могли быть и христианами) в нападениях на христиан.
А ведь американцы могли бы сотрудничать с американскими арабами, любящими западную культуру, собирать информацию, завязывать контакты и получать помощь в борьбе с арабскими экстремистами. Вот пример возможности, упущенной из-за неспособности воспринимать людей как отдельных личностей. Это не значит, что я осуждаю приверженцев ислама. Я говорю прежде всего о неумении делать различия, о неумении эффективно и точно строить суждения о людях.
Прошли годы, но мы, как мне кажется, по-прежнему очень мало усвоили из изложенных мной принципов. После того как в конце 2009 года один нигериец попытался взорвать бомбу на борту самолета, направлявшегося в Соединенные Штаты, американские власти включили Нигерию в список стран – пособниц терроризма. Нигерийское правительство пригрозило в ответ прекратить поставки нефти в США. Лидеры каждой из стран руководствовались предрассудками! Один нигерийский террорист не превращает Нигерию в страну – пособницу терроризма. Как и несколько предвзятых людей из Управления транспортной безопасности США не делают всех американских лидеров пристрастными.
Третья сторона
Ананд Айер работал в компании, занимавшейся продажей технических средств для обмена валют. Один из клиентов как-то сказал ему, что
Почти всегда в переговорах участвуют трое – даже если за столом физически присутствуют лишь двое. Третья сторона или стороны – это те люди, реальные или воображаемые, с чьим мнением участники переговоров полагают необходимым считаться. Это могут быть призраки прошлого или люди, которым участник переговоров рассказал о переговорном процессе – супруг или супруга, коллеги, друзья – и перед которыми ему нельзя теперь потерять лицо. Это может быть начальник. Суть в том, что вам следует учитывать влияние этих людей, чтобы достичь своих целей и добиться большего.
Например, ваш собеседник лично согласен с вами, однако у него может быть неразумный начальник. В таком случае вы в состоянии попытаться объединиться с вашим собеседником, чтобы найти доводы, способные убедить этого начальника.
Скотт Бродман, торговый представитель немецкой компании BASF, задался как-то вопросом: почему представитель отдела закупок нового клиента все время что-то просит, хотя условия сделки уже и так весьма выгодны для него. Скотт задавал вопрос за вопросом, чтобы выяснить, не скрывается ли за кулисами третья сторона. «И я узнал, что руководство моего собеседника заглядывает ему через плечо и критикует его задним числом», – рассказывал Скотт.
Скотт помог своему партнеру показать его руководству отраслевые стандарты, а также продемонстрировать, что он пошел навстречу их требованиям. Тот человек заявил своему руководству, что заключил наилучшую из возможных сделок, и начальство с ним согласилось.
Очень немногие пренебрегают мнением третьей стороны, пользующейся у них авторитетом. Если вам нужно повлиять на кого-то, но при этом вы не можете сделать это самостоятельно, подумайте о том, кто важен для другой стороны и на кого вам проще повлиять.
Бернард Бертон, юрист из Нью-Йорка, представлял сторону по иску против компании, построившей ипподром на Лонг-Айленде в 70-х годах прошлого века. У ипподрома Suffolk Meadows начались финансовые затруднения, и строительная компания, одним из руководителей которой был Рональд Парр, перестала
