генеральный директор спросил Дэка о том, на какой диапазон зарплаты он рассчитывает, тот решил узнать, какие стандарты действуют в компании. Директор ответил, что готов платить Дэку достаточно, чтобы он и его жена могли придерживаться своего прежнего образа жизни.
Это был отличный стандарт. Дэк назвал цифру в 120 тысяч долларов. Генеральный директор согласился.
Затем Дэк поинтересовался, возможно ли выделение ему акций компании в случае, если он «существенным образом улучшит работу организации». Генеральным директорам нравятся такие слова. И Дэк с директором договорились, что Дэк сможет получить от 3 до 5 %, при этом показатель может быть увеличен через два или три года, если результаты работы Дэка будут хорошими. Таким образом, Дэк получил прибавку к зарплате в 41 % и акции компании, просто попросив у директора дополнительную информацию и затем воспользовавшись ею, чтобы поднять собственную ценность в его глазах. И хотя позже Дэк покинул компанию, перейдя на работу в фирму, занимавшуюся частными акциями, он сохранил свои отношения с тем исполнительным директором и свою долю акций той компании.
Еще один мой студент, юрисконсульт из Бразилии, хотел добиться повышения до должности старшего юрисконсульта после того, как вернулся в свою юридическую фирму спустя год учебы в США. Однако из-за экономического кризиса повышений не было и зарплаты были зафиксированы на одном уровне. Он встретился за обедом со старшим партнером фирмы. Сначала он расспросил партнера о его детях и о перспективах фирмы. Партнер много говорил о фирме и о своих ожиданиях. И каждый раз, когда он говорил о потребностях фирмы, юрисконсульт кивал, говоря, что готов их реализовать. К концу обеда он стал старшим юрисконсультом.
Кристофер Дамм, врач-терапевт, пытался позиционировать себя в качестве консультанта по маркетингу для компании, которая производила лекарственные препараты. «Руководитель проекта ничего не знал обо мне и моих способностях, – рассказывал позже Кристофер. – Он видел во мне врача, а не консультанта по маркетингу».
Вместо того чтобы пытаться продать себя руководителю проекта, Крис начал задавать вопросы. Он расспрашивал руководителя о целях проекта и о навыках, необходимых для их достижения, попросил описать проблемы, ви?дение будущего и стандарты. И только в самом конце разговора Крис смог убедительно показать, что его квалификация вполне соответствует запросам руководителя проекта. Каков результат? Занятость Криса возросла с четырех часов до шести дней, и это еще не предел. Теперь он – врач
Как же он сделал это? Благодаря тому, что: а) он выяснил потребности другой стороны; б) понял, как другая сторона оценивает реальное положение дел; в) открыто продемонстрировал соответствие своих навыков запросам другой стороны.
В случае с оплатой труда очень важно понять, что думает собеседник, прежде чем просить что-то конкретное. Иначе вы будете вести переговоры себе во вред. Пол Каванах, банковский работник из Нью- Йорка, обсуждал со своим начальником вопрос пересмотра заработной платы. «Каковы ваши ожидания?» – спросил начальник. Пол заявил, что это весьма «интересный» вопрос, однако не готов ответить на него, не ознакомившись сначала со стандартами, по которым определялся уровень зарплат и премий. Начальник описал эти стандарты.
«Итак, где, по вашему мнению, результаты моего труда находятся на этой шкале? Пусть даже примерно», – спросил Пол. К его крайнему удивлению, начальник назвал сумму в два раза больше той, которую изначально намеревался назвать Пол. Чтобы убедить начальника в том, что он ответил на вопрос, Пол попросил еще больше. Начальник убежденно настоял на своем первом предложении. Я рассматриваю этот прием в качестве «эмоционального платежа», а не манипуляции. Пол не пытался перейти черту, он всего лишь хотел обеспечить начальнику хорошее настроение. Что еще интереснее, Пол не подготовился в достаточной степени к встрече. Задавая вопросы, он смог получить дополнительное время и информацию, которая помогла ему превзойти собственную цель.
На работе разговор о мелочах может иметь огромное значение. Уилл Чен хотел перейти в другое подразделение фирмы Goldman Sachs. Он три раза просил перевести его, и три раза ему отказывали. Тогда он договорился об информационном собеседовании с менеджером по персоналу в штаб-квартире фирмы в Нью-Йорке. Ему нужно было установить человеческий контакт с этой женщиной. Во время встречи он спросил, какую кухню та предпочитает. Оказалось, больше всего она любит вьетнамские блюда. Уилл знал все лучшие вьетнамские рестораны, веб-сайты, рецепты и шеф-поваров. Так он нашел с ней общий язык. И его перевели.
Собеседования
О собеседованиях при приеме на работу написаны целые книги, и я не хочу повторять здесь все изложенное в них. Однако я хотел бы рассмотреть эту тему сквозь призму идей, изложенных в моей книге.
Во-первых, если вам задают вопрос, отвечайте кратко и сразу. Уточнить ответ можно будет позже. Люди терпеть не могут, когда не отвечают на их вопросы. А вы разве нет? Обычная тактика политиков – запутывать вопрос и уклоняться от ответа. Тем самым вы отправляете собеседнику сигнал: «Мне есть что скрывать». Во-вторых, необходим прямой зрительный контакт с собеседником (не считая некоторых случаев, обусловленных культурой; обычно такие ситуации возникают за пределами США). Но не нужно пристально смотреть на собеседника! Улыбка и прочие тонкости поведения укажут на ваше умение общаться. Люди хотят работать с теми, кто им нравится и кому они доверяют. В каждой мелочи люди видят какой-то дополнительный смысл. Вы пришли заранее – значит, у вас хорошая мотивация. Вы опоздали – не будете ли вы опаздывать на работу? Не будете ли нарушать сроки сдачи проектов?
Если я провожу собеседование и прошу кандидата привести пример его надежности и ответственности, я, по сути, не задаю вопрос о лучшем или худшем опыте работы. «Лучший» и «худший» – пустые вопросы. Когда их личность прошла проверку? Если вы работодатель, вам нужно знать, из чего сделан человек. Когда ему приходилось делать что-то действительно трудное, чтобы поддержать другого человека?
Если же вы кандидат, вам нужно спросить, как компания поддерживает, обучает и продвигает сотрудников по карьерной лестнице. Каковы основополагающие принципы компании? Собрав заранее сведения о компании, вам следует продумать содержательные вопросы, которые вы зададите во время собеседования. Если вы потратили значительное время на поиск информации о компании, работодатель увидит, что у вас высокий уровень мотивации. Вы будете выглядеть инициативным человеком. И не стоит задавать пятьдесят вопросов, ограничьтесь тремя или пятью. Резюме необходимо адаптировать к специфическим запросам компании. Во время собеседования вам следует говорить о потребностях компании и о том, как ваши способности помогут удовлетворить их.
Стандарты
Стандарты и правила – закон организации. Некоторые могут попытаться прибегнуть к интригам, чтобы обойти стандарты, точно так же, как многие делают это, чтобы нарушать законы общества, в котором мы живем. Однако правила существуют всегда, так что забывать о них нельзя.
Стандарты организации – хорошая защита (как в юридическом, так и в организационном смысле) от несправедливого отношения. Прочтите все необходимые уставы и положения о персонале. Подтверждайте документами каждый случай несправедливости в свете заявляемых правил организации. Будьте бесстрастны, указывая на недостойное поведение, не превращайте себя в проблему.
Один студент устроился на работу в крупную консалтинговую фирму, где ему предложили 35 тысяч долларов в качестве возмещения за второй год обучения на магистра делового администрирования.
Однако реальная стоимость обучения составила 51 380 долларов. Фирма отказывалась менять размер выплат. Студент поискал информацию и выяснил, что размер выплаты устанавливался на основании стоимости года обучения в менее дорогой школе бизнеса.
Студент изучил стандарты своей фирмы: согласно им, работники могли получить компенсацию «расходов на второй год обучения». Там ничего не говорилось о том, что размер компенсации будет устанавливаться на основании расценок менее дорогой школы. Кроме того, другие консалтинговые фирмы выплачивают в каждом случае компенсацию, соответствующую расценкам конкретной школы.
Результат: фирма выплатила студенту еще 16 380 долларов. По его словам, ему очень помог тот факт, что он превратил проблему с компенсацией в вопрос справедливости. Отличный пример рефрейминга стандартов в рабочем контексте.
