Рефрейминг стандартов имеет очень большое значение на рынке труда. Зачастую вам приходится шаг за шагом вести другую сторону в нужном для вас направлении. Дон Кордейро хотел устроиться в крупную латиноамериканскую акционерную компанию с частным капиталом. Однако у него не было опыта работы в нужной области. На эту же должность претендовало значительное число более опытных кандидатов.
Однако Дон понял, что для фирмы важен был не опыт, а способности сотрудника. Опыт – всего лишь показатель способностей. Однако наилучший показатель способностей – это, конечно, сами способности. Дон спросил у человека, проводившего собеседование, в каких областях фирме не хватало талантов. «В тех, что относятся к общению с людьми, – ответил тот. – Создание команд, организаторские способности, настрой».
Дону только это и было нужно. Он отметил свои способности, развитые за годы работы в различных некоммерческих предпринимательских организациях: он умел создавать команды, взаимодействовать с предпринимательской средой, находить способы преодоления трудностей в организации. Затем он честно признался, что не имеет опыта в области финансов или частного капитала, и попросил работодателя оценить, соответствуют ли его навыки и способности условиям работы в этой сфере. И хотя еще до окончания той истории Дон устроился на работу в сфере консалтинга в Сан-Паулу, акционерная компания выбрала его, человека из ниоткуда, в качестве ведущего претендента на должность.
Химаншу Бахугуна получил отказ в оплате перелета в Индию на работу по окончании школы бизнеса. Однако фирма оплачивала подобные расходы на переезд тем, кто работал в США. Он спросил, почему фирма выплатит 10 тысяч долларов в качестве компенсации тому, кто за полтора часа переедет из Филадельфии в Нью-Йорк, но не заплатит ничего тому, кто проедет полмира. Ему выплатили компенсацию. По словам Химаншу, он вел переговоры не с отделом по работе с персоналом, а со своей собственной командой, члены которой ценили его и готовы были бороться за него в фирме.
Розуэлл Осборн провел два часа за изучением рынка и обнаружил, что Microsoft предлагает человеку с таким же опытом, как у него, на 25 тысяч долларов больше, чем ему предложила компания eBay. Когда он сообщил об этом руководству eBay, те предложили ему поощрительную премию при приеме на работу размером в 10 тысяч долларов. За час своей работы он получил 5 тысяч долларов. Однако через месяц его отдел расформировали. Он заметил, что обязался работать на компанию eBay в течение года, отказавшись из-за этого от других выгодных предложений, и сказал, что компания должна была знать о намечающейся реорганизации еще до того, как он был принят.
В итоге ему выплатили 70 тысяч долларов в качестве выходного пособия – а все благодаря использованию стандартов и подготовке. Он решил вложить эти деньги в развитие собственного бизнеса в сфере электронной торговли в Сан-Антонио. «Нужно готовиться и практиковаться, – заявил он позже. – И тогда в нужный момент у вас будет все необходимое».
Давайте рассмотрим более рискованную ситуацию. Менеджер крупной компании получил отказ в повышении в связи с кризисом и ограниченностью бюджета. Однако менеджер ознакомился с правилами продвижения по службе сотрудников компании. Из документа следовало, что он должен занимать должность на два уровня выше. В вежливой форме он показал этот документ начальнику, добавив, что благодаря повышению заказчики будут относиться к нему с большим доверием. Его повысили в должности и увеличили ему зарплату. Этого он добился благодаря использованию стандартов, третьих сторон и интересов.
Если начальник сердится, осторожно узнайте причину гнева. Вы же просто просите компанию следовать своим собственным правилам. Разве компании не нужны настойчивые сотрудники?
Я учу своих студентов не принимать неоднозначные ответы. Шервин Лимберт, консультант ливанской нефтегазовой компании, узнал, что будет получать премии «по усмотрению начальства». В мире Шервина эта фраза не значила ничего или почти ничего.
Тогда он спросил работодателя, как будет оцениваться его ценность для компании. Есть ли какие-то стандарты? После этого он перечислил все то ценное, что сделал для компании за недавнее время, в том числе установление важных контактов с кувейтскими партнерами с целью добиться выгодных условий по контракту, который он заключал с ними. В результате начальство пообещало выплатить ему премию в размере 30 тысяч долларов.
Как только вы научитесь свободно пользоваться стандартами, они будут постоянно помогать вам в работе. Джон Морено помог своей компании Teton сэкономить 12 тысяч долларов, убедив компанию Fluor Enterprises разрешить Teton пользоваться ее высокоскоростной линией подключения к Интернету.
Сначала сотрудники отдела информатизации Fluor утверждали, что в связи с необходимостью обеспечения безопасности не могут позволить Teton использовать их высокоскоростную линию. Тогда Джон связался кое с кем, кого он знал в Fluor, и начал расспрашивать, позволяет ли компания Fluor пользоваться своей высокоскоростной линией кому-либо еще. Выяснилось, что такие фирмы есть! А как была обеспечена безопасность в этих случаях? Фирмы покупали маршрутизаторы и межсетевые экраны. Джон отправился с этой информацией в отдел информатизации Fluor и предложил им такой же вариант сотрудничества. Кроме того, он напомнил, что недавно Fluor и Teton подписали соглашение о стратегическом партнерстве.
Как только люди из отдела информатизации были поставлены перед тем фактом, что компания Fluor сама установила для себя стандарт – предоставлять свою линию другим фирмам-партнерам, они больше не могли утверждать: «Наши правила не позволяют нам делать этого». Джон был очень любезен, но тверд. И он достиг своей цели. Тогда же его назначили начальником отдела.
Как я неоднократно отмечал в своей книге, ключевой момент фрейминга – это рефрейминг. Вы берете фрейминг компании и просите посмотреть на ситуацию с другой точки зрения. Так компании будет легче помочь вам в достижении ваших целей.
Джуди Шер устроилась на работу 4 декабря, спустя 13 дней после крайнего срока выдачи поощрительных премий за этот год. Если бы она получила эту премию до конца года, она смогла бы сэкономить более 10 тысяч долларов на налогах. Джуди позвонила человеку, принимавшему решения в отделе по работе с персоналом, и стала винить во всем тяжелое состояние экономики (общий враг). Решение о ее приеме на работу в компанию Fidelity было отложено по той причине, что ее предшественник никак не мог найти работу. Затем Джуди сказала, что приступила к работе немногим менее двух недель после крайнего срока выдачи премий –
Джуди получила премию в том году. Сначала она установила человеческий контакт с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем так подала ситуацию, что этот сотрудник смог убедить свое начальство.
Адам Кейн использовал рефрейминг, чтобы убедить свою компанию Erickson Retirement Communities согласиться на контракт стоимостью 50 миллионов долларов. Компания обслуживает, как правило, пенсионеров с высоким доходом; всего в 19 штатах у компании 30 тысяч клиентов. Адам, старший вице- президент, хотел вывести компанию на рынок потребителей с низким доходом. Однако компания не была заинтересовала в этом проекте. И тогда Адам связался с менеджером, недавно назначенным главой нового отдела – отдела разработки новых продуктов.
«Там подумывали о медицинском страховании в качестве нового продукта», – рассказывал Адам позже. Однако он представил оказание услуг людям с низким доходом в качестве «нового продукта». Новый директор отдела, которому было нужно что-то существенное, согласился с этой идеей – и компания одобрила проект.
Если вы научились хорошо пользоваться приемами ведения переговоров, вы можете найти место для маневра даже там, где другие будут стеснены. Несколько лет назад мой бывший студент захотел перейти из одного подразделения McKinsey в другое, не проходя при этом длительную и тяжелую процедуру рассмотрения заявлений, схожую с той, что осуществляется при приеме на работу. Руководство заявило, что такова стандартная политика компании. Тогда сотрудник воспользовался еще одним стандартом McKinsey, так называемой политикой одной фирмы – то есть применения в фирме одинаковых правил по всему миру.
Сотрудник спросил: «Если McKinsey – одна фирма, то почему работающие там люди должны проходить формальное собеседование в случае перехода из одного подразделения в другое? Разве первоначальные стандарты приема на работу не одинаковы во всех подразделениях?» Конечно, в McKinsey могли
