которая вела переговоры с администрацией. Как вы можете себе представить, дискуссии о сокращении непомерных пенсионных программ в авто– и авиаиндустрии у нас проходили особенно интересно. Были у нас специалисты и по бондам, и по бухгалтерии, и по кадрам – все прибавлявшие что-то к пониманию предмета. Я тогда работала в IBM Life Sciences, и профессор маркетинга попросила меня рассказать в классе о реальной разработке рекламных кампаний, например, на что стоит обращать внимание при выборе агентств.
Другим преимуществом профессиональной аудитории является наличие у большинства работы. Хотя некоторые студенты EMBA и меняют компании, в большинстве своем они не соревнуются за лучшие места для выпускников этого года на Уолл-стрит. Но они куда более заинтересованы в создании сети знакомств, так как за время работы научились ценить связи. Так что обсуждения в классе идут более продуктивно и доброжелательно, никто не стремится «себя показать», одноклассники вовсю помогают друг другу. У меня была возможность сравнить, так как некоторые редкие классы были открыты для обучающихся с обеих программ. Разница в возрасте и стиле поведения была довольно заметна.
Третья особенность EMBA, связанная и с оплатой обучения компаниями, и с занятостью студентов, состоит в том, что бизнес-школы стараются упростить им чисто бытовые проблемы: кормят обедами и выдают полный комплект учебников. Правда, это слегка повышает цену. При выборе EMBA – как и обычной программы или выборе между ними – стоит поговорить с ее выпускниками. Спросить о любимых предметах, какие из них были самыми простыми и самыми сложными, как изменилось восприятие бизнеса и работы по окончании, чем помогла программа, что по прошествии лет кажется наиболее ценным, что стоило сделать по-другому.
Как хорошо сформулировал один мой коллега, генеральный директор многомиллиардного бизнеса, «дело не в самом образовании, а в том, что человек с ним сделает». Тому, кто использует его с толком, образование, в том числе MBA, поможет, как большой нож и умение драться помогли Данди Крокодилу.
Глава 9
Офисная политика: горизонтальный конфликт
К раввину пришел еврей в расстроенных чувствах:
– Ребе, у меня такие проблемы, такие проблемы, никак не могу их решить!
– В твоих словах я вижу явное противоречие, – сказал раввин. – Всевышний создал каждого из нас и знает, что нам по силам. Если это твои проблемы – ты сможешь их решить. Если тебе это не по силам – стало быть, это не твои проблемы.
Там, где люди работают вместе, между ними складываются отношения, а значит, возникает офисная политика. С кем согласиться, с кем вступить в открытый конфликт, кто соратник, кто враг моего врага? Ни один нормальный человек не любит офисную политику, так что вы в хорошей компании, на другом конце спектра окажутся манипуляторы и психопаты. Тем не менее вряд ли вам удастся проработать всю жизнь с людьми и при этом полностью избежать необходимости строить отношения с трудными коллегами. Лучше принять такое положение вещей как данность и сконцентрироваться на том, как пройти через это испытание с наименьшими потерями. Даже наука, искусство и другие далекие от бизнеса области сопряжены с необходимостью делить ограниченные ресурсы – гранты, премии и публикации, а значит, полны своих не менее страстных «бурь в стакане воды».
Одна из народных мудростей гласит, что в случае конфликта с людьми всегда стоит выбирать «высокий путь» (take the high road, как говорят в Америке). Это означает: не опускаться до дрязг и дележа власти, не говорить ни о ком плохо, прежде всего стараться увидеть в чужих действиях положительные мотивы и не делать другим того, что не хотели бы испытать на себе. В целом это замечательный совет, и я знаю людей, которые всегда ему следуют. К сожалению, есть ситуации, когда само определение «высокого пути» не столь однозначно, например, не всегда ясно, как именно исходить из лучших побуждений, но при этом все-таки преодолеть препятствие. «Высокий путь» означает не игнорирование проблемы, а скорее желание решить ее, не опускаясь до попыток подставить других, провокаций, выгораживания себя за чужой счет или совершения выбора, противоречащего собственным убеждениям.
Начну с общих моментов в подходе к конфликтной ситуации с коллегами. Под конфликтом мы в дальнейшем будем понимать противоречие интересов и внутренний дискомфорт, который оно вызывает, а совсем не обязательно словесно обозначенное противостояние сторон.
Во-первых, очень важно видеть за проблемами реальные препятствия, а не «плохих людей». Нередко конфликт бывает вызван «плохой системой», в которую попадают «хорошие» люди. По крайней мере, лучше всегда начать именно с такого предположения и постараться устранить объективную причину. Например, представитель другого дивизиона не проявляет инициативу в совместной работе. Это частая ситуация в организации с матричной структурой, где продавцы различных продуктовых групп должны сотрудничать в общих проектах, поставляя заказчику разные части общего решения. Чем это вызвано? Непосредственно историей ваших личных взаимоотношений или системой мотивации и компенсации, принятой в их дивизионе? Почему вы думаете, что Марк должен с вами сотрудничать, и не получится ли, что, помогая вам в проекте с относительно малой прибавкой к своим комиссионным, он упустит сделку большего размера на своей «территории»? Как Донна работает с другими представителями вашего отдела и как другие представители ее отдела работают лично с вами?
Отвечая на подобные вопросы, вы довольно часто убеждаетесь, что проблема не в самом человеке, а в организации дела в целом. Это не означает, что следует махнуть рукой на совместную работу – просто не стоит ожидать от людей высокой активности как чего-то должного. Надо подумать, как добиться желаемого, для начала ответив для себя на вопрос «Почему участие коллеги в вашем проекте важнее ряда его собственных дел для компании в целом?». А затем найти способ донести это объяснение до него и, вполне вероятно, до его руководителя. Возможно, вы столкнетесь с конфликтом интересов. Например, продажа аппаратных средств пойдет лучше, если в каждую сделку будет включено их бесплатное обслуживание, но работники сервиса вряд ли придут в восторг от такого подхода. Конфликт можно разрешить с помощью внутренней бухгалтерии компании, разделив прибыль между подразделениями сервиса и серверов. Однако анализ также может выявить, что ваше предложение оптимизирует выгоду для одного отдела, но уменьшает ее для компании в целом, то есть вам не удастся повысить продажи настолько, что полученная прибыль окупит бесплатное обслуживание, а значит, не очень привлекательно.
Любой учебник по военной науке посоветует всегда выбирать время и место битвы. Не во всякую драку следует влезать: крупный выигрыш часто требует немалого риска, и иногда лучше просто подождать. Случается, что не так важен результат, как велик ущерб по его достижению. А иногда задержка даст вам возможность привлечь более сильного союзника, пролоббировать свое решение. Или просто, как в индийской пословице, можно дождаться, сидя на дереве, пока мимо по реке проплывет труп твоего врага: ситуация выправится без вашего вмешательства.
Кроме того, в ряде случаев выигрыш одной битвы не даст вам ощутимого преимущества в решении задачи в целом. Например, моя подчиненная Ж., команда которой отвечала за продажи ряда продуктов, пыталась упростить систему возобновления платного обслуживания. Для этого надо было внести изменения в организацию работы сервиса и в конфигуратор, автоматически добавляющий в контракт возможность возобновления. Команда, отвечавшая за конфигуратор, не могла сделать работу раньше конца квартала, потому что у них не хватало людей. Группа сервиса оказалась сговорчивее и была готова начать изменения в своей организации в течение месяца. Ж. собралась обсуждать проблему с конфигуратором с более высоким начальством и настаивать на ранних сроках, пока я не спросила ее, сколько времени потребуется сервису на достижение полной готовности. До конца квартала оставалось всего восемь недель. Посчитав, Ж. поняла, что на деле можно выиграть максимум неделю-другую, да и то при условии, что группа сервиса оценила время точно. Вместо дальнейших споров мы утвердили план работ.
Говорят, то, что нас не убивает, делает нас сильнее. Очень многие проблемные ситуации будут повторяться в различных вариациях вновь и вновь на протяжении вашей карьеры. Частично из-за того, что они типичны для определенной среды или профессии, например, амбициозный сотрудник пытается приписать себе всю славу за проект, сделанный группой. Частично из-за того, что в состоянии стресса мы скатываемся к наиболее привычному поведению, повторяя уже, казалось бы, исправленные погрешности в работе с людьми. Например, начинаем агрессивно реагировать на провокации или в силу природного перфекционизма требовать от коллег больше, чем они готовы сделать. А это, в свою очередь, приводит к
