В более мягком варианте, если единственный вред хвастовства – это вера начальства в большие способности коллеги, просто потерпите. Чем сильнее завышены ожидания, тем горше бывают разочарования и быстрее наступает развязка.
Мне приходилось неоднократно сталкиваться с «зайцами-хвастунами», к сожалению, их немало в корпоративном мире. Как правило, если «заяц» не становится более реалистичным, рано или поздно он уходит со сцены сам. При должном количестве веревки – то есть свободы совершать ошибки – он их совершит, и со временем критическая масса ошибок перейдет в качество. Случается и обратное: человек перестает вести себя вызывающе, начинает больше слушать других и реже выпячивать себя. Дело в том, что нередко хвастовство – это просто защитная реакция на новый коллектив или неумение пройти «медные трубы» недавнего повышения. Так или иначе, ваша задача состоит в том, чтобы сохранить свою репутацию, не деморализовать команду и не упустить возможности научиться, если за хвастовством все- таки стоит реальный опыт.
Наконец, бывают ситуации пусть и безобидные, но сильно раздражающие. Когда коллега хвастается не для того, чтобы поразить начальство, а чтобы вызвать простую бытовую зависть у окружающих. В этом случае рассказ о профессиональных успехах необязателен, на первый план выступает непрерывное преувеличение собственной социальной значимости. Например, к месту и не к месту вставляются истории об «открывании ногой дверей» к начальникам высокого ранга или о материальных благах, подаренных супругом. Как правило, такого рода поведение скрывает комплекс неполноценности. Человек понимает, что не состоялся профессионально, и пытается вызвать у вас уважение дешевым приемом; будучи не в силах изменить реальность, пытается исказить ваше представление о ней.
Наиболее энергоемкий способ не попасться на эту удочку описан в следующем анекдоте.
Встречаются две женщины:
«Любовник покупает мне норковую шубу.» – «Потрясающе!» – «А еще он обещал мне купить «Ягуар».» – «Потрясающе!» – «А еще мы с ним поедем отдыхать на Канарские острова!» – «Потрясающе!» – «А что у тебя нового?» – «Я учусь в школе хороших манер». – «И чему же там учат?» – «Ну вот, например, на последнем занятии нас учили вместо «Не завирайся!» говорить «Потрясающе!»».
Просто не реагируйте или отделывайтесь вежливым комментарием, как героиня анекдота. Попытка «открыть глаза» окружающим лишь выставит вас озлобленным циником, мелочным и обозленным на жизнь человеком. Скорее всего, они тоже неглупы, а если глупы настолько, чтобы за отсылкой к большим именам не видеть реальности, вы вскоре оставите их позади на своем пути к карьерным высотам. Отнеситесь снисходительно – лев не опускается до облаивания окружающих на манер болонки.
Отсутствие четкого разделения обязанностей
Хрестоматийная строчка Роберта Фроста о том, что «где хорошие изгороди, там хорошие соседи», была написана с иронией, но вполне применима к корпоративному миру. Ясность в постановке задач и разделении обязанностей – основа хорошего климата в организации. К сожалению, очень часто случается, что границы эти бывают размыты и формат взаимодействия между отделами не устоялся. Структуры компаний меняются, кризис заставил многих сократить ресурсы, в результате возникают зазоры. Из-за этого часть работы перекладывается друг на друга или «пробуксовывает». Как побочный эффект возникают конфликты, рабочая атмосфера становится тяжелой.
В идеале начальники отделов должны договориться между собой или попросить вышестоящего руководителя принять определенные решения. Но в реальной жизни они часто не могут прийти к соглашению или не видят необходимости расходовать политический капитал. В результате либо на вас сваливается дополнительная работа, либо нечто нужное всем оказывается несделанным.
В качестве первого шага лучше, как всегда, проанализировать сложившуюся ситуацию. Это тот самый случай, когда истоки конфликта, скорее всего, лежат не в «плохих людях», а в организационном устройстве – «хороших людях в плохой системе». Для полноты картины имеет смысл собрать побольше информации: кто выполняет эту работу в других продуктовых подразделениях или странах, где лежат исторические корни неопределенности, какое количество времени или дополнительных ресурсов вам необходимо. Именно хорошее знание фактов и взгляд с точки зрения вышестоящего начальника, оптимизирующего работу в организации в целом, позволят определить наиболее рациональный способ решения проблемы.
Возможно, предложение будет связано с пересмотром каких-то сроков работы по другим проектам или расширением команды. В этом случае ваш непосредственный руководитель скорее согласится встретиться с главой смежного отдела и вместе прийти к соглашению о новом разделении ролей – теперь для этого есть хорошо проработанные рекомендации.
Другой подход заключается в том, чтобы поговорить с представителями второго отдела и разделить обязанности самим, особенно если они тоже осознают сложившуюся ситуацию как проблему. Если нет – возможно, их-то как раз устраивает, что вы делаете всю работу, – подумайте, как заставить их увидеть необходимость перемен. Например, пересмотреть сроки другого проекта, потому что, делая побочное задание, вы вынуждены задержать параллельную работу.
Не всякую ситуацию можно решить в свою пользу. Но в любом случае можно разобраться в логике и «исторических корнях» организации той или иной работы, а значит, приобрести новый уровень понимания происходящего. В любом случае рациональный подход поможет снизить количество отрицательных эмоций. А вы приобретете репутацию человека, анализирующего факты, логично рассуждающего и пытающегося оптимизировать организационную структуру на пользу компании в целом. Такой капитал всегда стоит накапливать, если вы настроены на успешную долгосрочную карьеру.
Мать и мачеха
К сожалению, не все свои проекты люди любят одинаково: есть любимые детища, а есть несчастные сироты, подкинутые начальством, но не имеющие высокого приоритета. И труднее всего приходится тому, чей «родной» и важный проект зависит от вклада коллеги, для которого он является тем самым ненавистным «пасынком». Особенно много таких ситуаций возникает в горизонтальной структуре управления, где функции распределены между отделами и представители разных дисциплин собираются в рабочие группы для выполнения отдельных проектов. Например, специалист по финансам в области слияния компаний, подчиняющийся СБО, участвует трех-четырех проектах покупки, каждый со своим списком игроков. Случается, что начальство одного из подразделений соглашается поддержать чужую инициативу из политических соображений, но времени на нее нет. А уж если руководству проект не так важен, то и у подчиненного, чей вклад вам так необходим, приоритеты будут расставлены соответственно.
Очень часто при обсуждении такой проблемы вскакивает «красный флажок». Человек не просто жалуется, но прибавляет, что ему нужно «разрешить ситуацию быстро, потому что нет времени с ней возиться». Если у вас нет времени решить проблему, связанную с проектом, значит, по всей видимости, он не так для вас важен, и не надо ожидать другого отношения от других. Как бы безумно вы ни были заняты, всегда есть критические ситуации, для которых приходится найти время. Например, если вы работаете в отделе IT и у вас случились неполадки с основным сервером, вы все отложите, чтобы его починить или позвонить в сервис. Пока вы эту проблему не решите, основная ваша работа дальше не пойдет. Точно так же надо отнестись и к отсутствию желания кооперироваться: прежде всего, осознайте это как проблему, достойную времени на ее решение. Если вы готовы допустить поломки в технике, но ожидаете, что в людских отношениях все автоматизировано и работает безукоризненно, то остается лишь написать жалобу Деду Морозу.
Можете ли вы обойтись без помощи другого отдела? Если нет, а проект важен для вас – для резюме, вознаграждения, интереса или из-за просьбы человека, которому вам неудобно отказать, – найдите время попробовать устранить возникшую проблему.
Проанализируйте, почему именно эта работа важна для вас, но не приоритетна для коллеги, и что может заставить его передумать. Это уже процесс продажи: найдите, что способно заинтересовать человека. Для одного это возможность представлять совместную работу на регулярных отчетах и выступать перед начальством. Для другого – официальные благодарности от вас или вашего руководителя, которые помогут подготовить почву для предстоящих бесед о повышении. Для третьего – понимание стратегической сущности проекта, возможность поработать с новой технологией или поехать на учебу со всей командой во Францию. Любому руководителю приходится обдумывать вопрос мотивации, причем часто с ограниченными возможностями дать желаемое. Это в Голливуде можно в титрах упомянуть сотни имен, а в
