Вверх! Практический подход к карьерному росту

работу. Если вы заинтересованы сделать карьеру, а не брюзжать, то ваш лучший ход в этой ситуации – стать советником и помощником новому руководителю.

Человек, осознающий нехватку опыта в области, которой руководит, понимает, что надо учиться – отсюда попытка вашего нового начальника вникать в детали, о которых он вас спрашивает. При некотором отсутствии деликатности с его стороны это воспринимается подчиненными как микроменеджмент, попытка влезать в их дела и излишний контроль.

Я бы последовала рекомендации, которую дала Кати Блэк, глава корпорации «Херст», в своей книжке «Основы Блэк»[10]: обращайтесь с начальником как с маленьким пугливым зверьком. Никаких сюрпризов и неожиданностей – ни плохих, ни хороших, – он должен чувствовать, что контролирует ситуацию. Помогите руководителю хорошо выглядеть перед своим боссом – это поможет установить доверие и укрепить уверенность в себе. Найдите время и способ заранее рассказать о том, что собираетесь предпринять и почему, причем с глазу на глаз, чтобы руководитель не стеснялся задать слишком простой вопрос.

Не стесняйтесь предложить другой, четко обоснованный план действий. Но никогда не спорьте прилюдно, чтобы человек неопытный и, возможно, комплексующий по этому поводу не почувствовал в диспуте угрозы. Станьте тем экспертом, к которому обращаются в трудную минуту, зная, что вы на его или ее стороне.

Наконец, если вы все же получили указание действовать вопреки вашему профессиональному опыту, спросите себя, насколько будет велик возможный потенциальный ущерб. Если вы подведете компанию под нарушение закона Сарбейнз – Оксли, рискнете здоровьем людей или нарушите профессиональную этику – смело звоните в колокола, обращайтесь к юристам или вышестоящему начальству. Но если ущерб не столь драматичен, может быть, стоит вспомнить, что нельзя научиться новому, не совершив ошибок, и признать за начальником это право. Тем более что у навязанного вам решения могут быть причины, пока что невидимые и непонятные вам, например договоренность о компромиссе с другим отделом или грядущая покупка другой компании.

Договорившись о таком плане действий, даже неверном с вашей точки зрения, не машите кулаками после драки. У вас будет время отыграться или совершить свои ошибки, когда вы займете место руководителя. Боитесь, что плохой руководитель свалит свои ошибки на вас? Или что, если его отстранят от должности, вас заденет осколком раньше? Задокументируйте указания под видом вежливого письма, поделитесь вашими опасениями с возможным свидетелем – вашим ментором или представителем отдела кадров, но будьте предельно точны в деталях и логичны в рассуждениях.

Иногда жертвам микроменеджмента дают совет, сводящийся к поговорке «клин клином вышибают». Если начальник хочет быть в курсе всех ваших встреч, то приглашайте его на пять-шесть совещаний в день; если требует ставить его в курс дел по ключевой переписке по основным проектам – копируйте ему десяток сообщений в час. Ему придется читать все это в дополнение к своей основной работе, и интерес постепенно сократится и сойдет на нет.

Выход неплохой, но в нем есть одно скользкое место. Если вы переусердствуете, то создадите себе репутацию человека, неспособного отделить главное от второстепенного, без разбору загружающего почтовый ящик начальства, не умеющего выделить и компактно изложить основное. Так что «вышибать клин клином» следует с оглядкой, и только если вы абсолютно уверены, что микроменеджмент не вызван желанием что-то изменить непосредственно в вашей работе.

Я в таких случаях старалась скопировать только почтовые сообщения, обращенные к равным или стоящим выше своего начальника по званию и также наиболее важную переписку, а об остальных событиях сообщать в виде суммирующих записок. Со временем по количеству ответов и скорости реакции я чувствовала, что руководитель уже не читает их так внимательно, значит, можно постепенно уменьшить количество копируемых писем, а затем и просто вернуться к обычному режиму работы.

Представление о реальности – сама реальность

К сожалению, иногда бывает, что начальник не доверяет лично вам и считает, что без его советов вы не справляетесь с требованиями. Так что причина может крыться не в компетентности начальника, а в вас самих или, что в данном случае то же самое, в его представлении о вас. Соответствует ли его мнение реальности, на самом деле не так уж и важно. Потому что оценка вашей деятельности будет происходить именно в соответствии с мнением вашего начальника. Значит, ваша задача – научиться делать нечто лучше или, если на ваш взгляд, вы уже это делаете, производить соответствующее впечатление.

Лет пять-шесть назад я руководила отделом, которому приходилось координировать сертификацию продуктов всех линеек компании для малого и среднего бизнеса. Ряд решений принимался советом руководителей из разных продуктовых подразделений. У каждого была своя специфика и расписание запусков, так что поиск варианта, устраивавшего всех, требовал определенной деликатности и компромиссов. (В английском языке для такого занятия есть прекрасная поговорка – «сгонять котов в стадо». Всякий, кто пытался одного-единственного наглого кота научить не залезать на обеденный стол, поймет, как это сложно.) Моя начальница настаивала, чтобы мы обсуждали любое самое мелкое решение заранее с каждой продуктовой группой, чтобы на совете не случалось неожиданностей. Я же пришла из другой области, где большинство решений по работе своего отдела принимала сама или координировала их с небольшой группой. Лоббирование и управление таким политически сложным процессом были мне чужды. Прошло немало запусков, прежде чем я прочувствовала, что именно моя начальница понимала под учетом интересов и зачем нужны многочисленные согласования. Я попробовала вести дела по-другому, от чего в конечном счете выиграла больше, чем просто расположение начальства: впоследствии именно умение вести подобные проекты помогло мне в карьере.

Начальник может быть вами недоволен по множеству разных причин – тут, как несчастливые семьи у Толстого, каждый несчастен по-своему. Особенно тяжело приходится тем, чьи недостатки в работе входят в контррезонанс с завышенными или нестандартными требованиями руководителя. Подчиненному-пофигисту очень трудно работать у перфекциониста. Как-то я попала к начальнице, заставлявшей нас порциями вносить мелкие изменения в презентации для аналитиков, так что мы заключали споры: дойдем ли до версии номер сорок два? По большому счету она была права в постановке цели: расхождения в ценах, описаниях или датах выхода продуктов на рынок, выскакивавшие в таких документах, били по нашей репутации. Однако организовать проверки можно было так, чтобы вносить больше изменений каждый раз, обходясь меньшим количеством итераций. Возможно, моя неаккуратность не была столь критичной, сколь это представлялось моей перфекционистке-начальнице. Но в данном случае важна не объективная оценка, а ее представление – именно оно влияло на ее оценку моей работы. Впрочем, опыт пошел мне на пользу: я стала внимательнее вычитывать материал с первого раза, а главное, помня свои ощущения, подробно объяснять подчиненным, что мне нужно при обсуждении самой первой версии документа, не допуская более трех-четырех редакций.

Свет мой, зеркальце, скажи…

Иногда начальник занимается микроменеджментом просто по незнанию.

Многие крупные компании не случайно вводят регулярные анонимные опросы подчиненных о качестве работы их начальника. Прежде всего потому, что ему часто трудно представить, как его действия выглядят и воспринимаются со стороны, да еще и через призму отношений подчинения. Например, руководитель просто забыл, как правильно произносится сложная фамилия, когда благодарил команду. А забытый подчиненный уже делает далеко идущие выводы о том, что его недолюбливают.

Лучший способ дать начальникам понять, какими их видят подчиненные, – это дать им «посмотреться в зеркало» анонимного опроса, но, к сожалению, не во всех компаниях введена подобная практика. Поэтому многие начальники просто не знают, что их действия воспринимаются как микроменеджмент.

Когда я в первый раз стала руководителем второго уровня, то есть все мои подчиненные, в свою очередь, руководили людьми, кто-то из них написал мне в таком опросе, что ему неприятно получать отрицательный отзыв о работе в присутствии своих подчиненных. Он был абсолютно прав. Один из лучших советов в области управления людьми – это «благодарить прилюдно, ругать с глазу на глаз». К сожалению, я этот совет получила слишком поздно. Прочитав отзывы и попереживав, я собрала свою команду, поблагодарила их за отзывы, не цитируя положительных, но озвучив приведенный выше, и пообещала