стараться. Как оказалось, для многих сам факт такого признания недостатка был большим откровением, вызывающим доверие и желание прощать огрехи. Я стала очень тщательно за этим следить, и когда приходилось высказать негативный отзыв, делала это один на один. И мне было очень приятно, когда мои рейтинги в опросах подскочили вверх, а анонимные комментарии стали радовать.
Трудный сотрудник
Возможно, «плохое зрение носорога» опять становится проблемой окружающих или же вы являетесь трудным сотрудником, и начальнику не удается донести до вас, что вы делаете не так.
Спросите себя: легко ли ему с вами работать? Конечно, никто не обещал, что будет просто, но и вам никто не обещал, что вы далеко шагнете по карьерной лестнице. А от вашего начальника немало зависит, чтобы помочь этому или помешать.
Например, я часто сталкивалась – прямо или по рассказам коллег – с ситуацией подчиненного, который преувеличивает свои заслуги и требует чрезмерно много времени и усилий со стороны руководителя, встречает в штыки изменения или постоянно на все жалуется. Это «съедает» очень много нервов – начальники тоже люди, совсем не получающие удовольствия от работы психологами и необходимости кого-то утешать.
У меня был подчиненный В., работавший неплохо, но не хватавший с неба звезд. Незадолго до моего прихода он окончил престижную бизнес-школу и, как многие новоиспеченные МВА, ожидал повышения по карьере. Повышение же просто за диплом не дают – его надо заслужить выдающимися результатами, а их, в сравнении с другими сотрудниками того же уровня, я, к сожалению, не видела.
Первый разговор о карьере я провела с В. по своей инициативе – объяснила мотивы для повышения, обсудила, какие проекты помогут ему продемонстрировать нужные качества и результаты. Первый блин вышел комом, зато второй проект после пары фальстартов завершился успешно. В. тут же стал спрашивать о повышении, но мне хотелось увидеть ровную производительность, а не одну успешную неделю после трех проблемных. Расстались мы через полгода, так и не добившись стабильности результатов. Стоило ему сделать что-то правильно, он опять заводил разговор о том, что кого-то повысили, пусть и за очевидные достижения, а он все на той же должности. В конце концов В. решил перейти в другой отдел в надежде на более скорое повышение, так и не случившееся до сих пор, годы спустя. Я не возражала против перехода: затраты моего времени на руководство В. были несоизмеримы с его вкладом. На освободившееся место я наняла человека, закрывавшего сделку за сделкой, и за время совместной работы дважды его повысила.
Трудными бывают и люди, спорящие по поводу каждого нового проекта, особенно если он выходит за рамки их повседневной работы. К сожалению, как ни распределяй направления деятельности внутри отдела, всегда найдутся программы, не вписывающиеся в оговоренные категории, например, связанные с новым направлением бизнеса или экстренным перераспределением загрузки. Подчиненный, постоянно жалующийся, что это не входит в его обязанности, или просто считающий каждую лишнюю просьбу поводом поплакаться в жилетку о несовершенстве организации дел в компании, вряд ли может рассчитывать на благодарное отношение начальника.
Куда более эффективным ответом на непомерно возросшую нагрузку бывает предложение отодвинуть сроки сдачи определенных работ с обоснованием, почему надо отдать приоритет другому проекту. Или предложение что-то делать по-другому, например перейти летом на менее частое обновление информации на веб-сайте.
Недостаток внимания
Наравне с чрезмерной вовлеченностью руководителя в работу подчиненного не реже встречается и противоположная проблема – отсутствие интереса.
Тем, кто не является от природы самостоятельным в постановке целей и мотивации – в англоязычной литературе обычно используется термин self-starter, – к сожалению, трудно сделать успешную карьеру в современной корпорации. Это гораздо более серьезная проблема на пути продвижения вверх, чем конфликт с начальником. Если вы не умеете поставить значимые цели, организовать собственную работу и процесс взаимодействия с окружающими, определить и запустить новые инициативы, подхватить и развить идеи, то вы вряд ли сможете сделать это для других. А значит, вас вряд ли выберут на руководящую позицию следующего уровня из-за сомнения в вашей способности к лидерству. Однако недостаток внимания и помощи со стороны начальника может возникнуть и у очень хороших, перспективных специалистов – обычно либо на ранних этапах карьеры, либо в новой организации, когда человек еще не очень представляет себе ее требования, цели и культуру.
Более того, даже для опытного сотрудника отсутствие интереса руководителя к его работе всегда опасно. Следующее повышение или интересный проект чаще достаются другим. Результаты годовых оценок непредсказуемы, а часто и несправедливы из-за отсутствия у начальника информации о достижениях подчиненного. И к тому же научиться чему-то новому в отсутствие контакта с руководителем непросто.
Первым делом, как всегда, ответьте на вопрос о причинах. У любого руководителя всегда есть несколько первоочередных проектов и немалое количество менее важных. Возможно, вы попали на один из них. Как правило, наиболее ценных и опытных подчиненных ставят на наиболее важные проекты, но возможны и исключения – исторически или в силу отсутствия у вас определенного опыта и навыков.
По всей видимости, отсутствие внимания означает, что вас поставили на менее важный проект. Почему это произошло и есть ли у вас шансы перейти на проект более важный для вашего руководителя? Если это так, то имеет смысл поговорить с вашим начальником о вашем желании. Что, с его точки зрения, вы должны продемонстрировать, чему научиться, в состоянии ли он помочь вам, например, подключив вас к другому проекту в качестве помощника? Рано или поздно коллега с более важного проекта поменяет работу, место освободится, а ваш руководитель, зная о вашем интересе, будет внимательнее к вам присматриваться.
Однако может так случиться, что подобного шанса не представляется потому, что начальник руководит несколькими разными отделами, требующими разных навыков, например продаж и маркетинга. Предположим, основное его внимание сосредоточено на продажах, что часто случается в бизнесе, ориентированном на малое количество крупных клиентов. Если вы директор маркетинга, перейти на проект продаж вам, скорее всего, не удастся, но можно поискать руководителя, который сможет профессионально оценить ваши достижения. Например, это может быть СМО дивизиона или компании либо главы отделов продаж в странах, которым вы поставляете обучающие материалы. От кого, кроме непосредственного начальника, зависит ваше повышение на следующую ступеньку, в какой области находится эта ступенька? Найдя таких людей, согласуйте с ними цели и держите их в курсе ваших результатов. Тем более что и непосредственному начальнику будет приятно услышать от СМО, что его отдел внедрил инновационный проект, положивший основу нового подхода во всем дивизионе.
Когда я руководила бизнесом в области Linux, он затрагивал фактически все дивизионы. По ряду исторических причин моя линия непосредственного подчинения шла через одну из продуктовых линеек. Начальник всегда был рад поддержать меня советом или обсудить дилемму, но его первоочередные задачи лежали в области маркетинга его продуктов. К тому же он считал, что я прекрасно справляюсь самостоятельно, а потому беседовали мы редко. Однако более высокое руководство оказалось очень заинтересовано в достижении успехов по ряду показателей, так что я старалась регулярно держать их в курсе изменений на рынке и состоянии бизнеса. Поставив себя на их место, я задалась вопросом: какие результаты их обрадуют, а какие не произведут особого впечатления? На удивление, этот список не всегда прямо соотносился со сложностью в получении результата. То, что мой начальник предоставил мне свободу действий, обернулось огромным благом: я могла сама выбирать цели, проводить встречи с высшим руководством по ряду стратегических вопросов. Это позволило мне не просто познакомиться с главами дивизионов, но и поучаствовать в дебатах, результаты которых влияют на ход индустрии и редко выпадают на долю директора.
Другой подход состоит в том, чтобы лучше привязать свои цели к целям начальника, тем самым повысив в его глазах важность своего проекта. Если ваш начальник больше всего озабочен падением прибыльности продукта, а вы занимаетесь очень интересной технологией, на прибыль не влияющей, то придется сделать выбор. Либо вы продолжаете ею заниматься, смирившись с отсутствием внимания начальника, либо перейдете на менее инновационный, но дающий реальную прибыльность проект.
Моей первой работой в штаб-квартире было руководство операциями дивизиона AS/400 (одной
