Каждая компания разработала свой технологический деликатес, но добавленная стоимость могла родиться только тогда, когда одна разработка вступала в равноправный союз с двумя другими.
«Умение сотрудничать и управлять по горизонтали требует набора навыков, совершенно отличного от традиционного», — добавила Фьорина.
Вот несколько примеров. За последние пять лет «Хьюлетт–Паккард» превратилась из компании, насчитывающей 87 самостоятельных каналов поставок — с вертикальным управлением в каждом, собственной иерархией управленцев и отдельным штатом, обслуживающим внутренние функции, —в компанию всего лишь с 5 каналами, имеющими совокупный оборот в 50 млрд долларов и пользующимися общей корпоративной системой для бухгалтерских, банковских и кадровых операций.
Благодаря слиянию десяти выравнивателей «Саутвест эйрлайнз» создала систему, предусматривающую, что ее клиенты могут распечатывать посадочные талоны у себя дома. Но до тех пор, пока лично я не изменил привычную методику покупки билетов и не перепрофилировался на горизонтальное сотрудничество с «Саутвест эйрлайнз», этот технологический прорыв не стал прорывом в производительности ни для меня, ни для нее. Смысл рекламы «бизхаба» тоже сводился к той разнице, которая отделяет работника, освоившего слияние технологий в новой машине (и то, как его эксплуатировать), от работника в том же офисе, которому это не удалось. И пока последний не изменит своих профессиональных привычек, удивительная машина может простоять в этом воображаемом офисе сколь угодно долго — показатели производительности останутся прежними.
В довершение возьмите пример WPP — второго по величине рекламно–маркетингово– коммуникационного консорциума в мире. Этой британской компании в том виде, в каком мы ее сегодня знаем, двадцать лет назад еще не существовало, она стала результатом консолидации основных игроков рынка — «Янг энд Рубикам», «Огилви энд Мазер», «Хилл энд Ноултон» и т. д. Целью образования этого альянса было удовлетворение стремительно растущих маркетинговых потребностей крупных клиентов в таких сферах, как рекламная рассылка, покупка медийного времени и брендинг.
«Годами главной проблемой WPP было научить свои компании сотрудничать между собой, — сказал Аллен Адамсон, управляющий директор брендинговой фирмы консорциума, «Лэндор ассошиэйтес». — Однако сегодня просто отладить взаимодействие компаний внутри WPP часто бывает недостаточно. Все чаще нам приходится выбирать конкретных людей, работающих в этих компаниях, чтобы сформировать команду под одного конкретного клиента. Решение, обладающее ценностью для этого клиента, не могло родиться ни в одной из компаний по отдельности, оно не появилось бы даже как результат их интеграции. Оно должно было быть скроено по совсем особой мерке. Поэтому мы занимаемся индивидуальным поиском — отсюда берем человека с нужными навыками в рекламном бизнесе, оттуда — эксперта по брендам, подыскиваем к ним специалиста–медийщика и т. д.»
Когда в 2003 году «Дженерал электрик» решила запустить собственный страховой проект как отдельную компанию, WPP набрал коллектив работников, которые взяли на себя все: от названия нового предприятия — «Дженуорз» — до первой рекламной кампании и разработки программы прямого маркетинга. «Руководителю такой организации, как наша, — сказал Адамсон, — первым делом приходится понять, в чем состоит особая потребность каждого клиента, и затем отобрать индивидуальные таланты из штата WPP, чтобы, по сути дела, создать отдельную компанию, специально под заказ. В случае «Дженерал электрик» мы даже дали этой виртуальной команде собственное имя: «Кламат коммуникейшнз»».
Когда мир стал плоским, WPP трансформировался, чтобы добиться от самого себя большей отдачи. Он изменил свою организационную структуру и свои методы — так же, как в прошлом промышленники реконструировали свои фабрики на паровом ходу под нужды электрификации. Но WPP избавился не только от стен, он избавился и от межэтажных перекрытий. Он увидел в работниках всех своих компаний огромный коллектив индивидуальных специалистов, из которых можно было горизонтальным образом формировать команды сотрудников в зависимости от целей любого конкретного проекта. И такая команда фактически становилась новой компанией с собственными именем.
Конечно, на То, чтобы новое бизнес–пространство и новые бизнес–методы окончательно приспособились друг к другу, уйдет какое–то время. И все–таки я должен сделать небольшое предупреждение. Этот процесс разворачивается куда быстрее, чем вы думаете, и разворачивается он в глобальном масштабе.
Вы ведь помните: речь шла о тройном слиянии!
Что это значит? Это значит, что как только мы завершили создание нового, более горизонтального поля для игры, а компании и отдельные люди, прежде всего западные, стали быстро к нему привыкать, 3 миллиарда человек, до той поры стоявших по краям этого поля, внезапно получили право присоединиться к играющим.
За исключением незначительного меньшинства у этих 3 миллиардов никогда раньше не было шансов для конкуренции и сотрудничества, так как проживали они в закрытых государствах с вертикальным политико–экономическим устройством. Я имею в виду Китай, Индию, Россию, страны Восточной Европы и Средней Азии. По мере открытия этих государств миру, происходившего на протяжении 1990–х, у их граждан стали исчезать препятствия для участия в глобальной рыночной игре. В какой же момент произошло слияние 3 миллиардов человек с новым игровым полем и новыми экономическими процессами? В тот самый, когда оно на глазах выравнивалось, когда миллионы из этих миллиардов уже могли конкурировать и сотрудничать на более равных, горизонтальных принципах, имея более доступные инструменты, чем когда–либо прежде. Кроме того, благодаря выравниванию мира многим из новых участников даже не нужно было куда–то уезжать — игровое поле пришло к ним домой.
Именно в таком тройственном слиянии: новых игроков, нового поля, на котором они оказались, новых практик и методов горизонтального сотрудничества, которые они начали вырабатывать, — я усматриваю важнейший фактор глобальной экономики и политики начала XXI века. Когда доступ ко всем этим инструментам сотрудничества, вместе с доступом, к миллиардам страниц информационного сырья через поисковые серверы и Интернет, предоставляется столь внушительной массе людей, можно с уверенностью ожидать, что местом зарождения следующего поколения инноваций станет вся поверхность Плоской планеты. Вовлеченность населения земли во всевозможные типы инновационной деятельности будет иметь масштаб, с которым мы просто никогда не сталкивались.
Пока на протяжении «холодной войны» в мире оставалось лишь три экономических блока — Северная Америка, Западная Европа и Япония с Восточной Азией, — конкуренция между ними была относительно сдержанной, поскольку в этой войне все они были союзниками, все находились по одну сторону великого водораздела. По–прежнему существовало достаточно стен, оберегавших рабочую силу и определенные отрасли экономики от внешнего давления. Средние заработки во всех трех блоках были приблизительно одинаковы, размер трудоспособного населения и образовательный уровень тоже. «Соревнование по– джентльменски», как назвал эту ситуацию председатель совета директоров «Интел» Крейг Барретт.
Затем наступило тройное слияние. Пала Берлинская стена, открылся Берлинский пассаж, и вот уже 3 миллиарда человек выходят из–за своих стен на выровненную глобальную площадь.
Представим это в округленных цифрах: согласно проведенному в ноябре 2004 исследованию гарвардского экономиста Ричарда Б. Фримена, в 1985 «глобальный экономический мир» включал Северную Америку, Западную Европу, Японию, а также часть Латинской Америки, Африки и Восточной Азии. Все население этого пространства международного торгового обмена, по данным Фримена, составляло приблизительно 2,5 млрд человек.
К 2000 году в результате краха коммунизма в Советской империи, отказа Индии от режима автаркии, дрейфа Китая к рыночному капитализму, а также общего прироста населения глобальный экономический мир расширился до 6 млрд человек.
По итогам этого расширения, свидетельствовал Фримен, численность рабочей силы в глобальной экономике выросла примерно на 1,5 миллиарда человек — почти ровно вдвое больше того, что мы имели бы в 2000 году, если бы Китай, Индия и Советская империя остались за бортом.
Да, возможно, лишь процентов десять от этой полуторамиллиардной армии трудящихся, влившейся в интернациональное хозяйство, имеют достаточно образования и коммуникативных возможностей, Чтобы сотрудничать и конкурировать на каком–то существенном уровне. Но ведь и это — . 150 миллионов человек,
