«Я определенно не так умен и не так быстр, чтобы в одиночку координировать их деятельность», — говорит Стид. Поэтому он реорганизовал Square D, создав подразделения, контролирующие промышленный, международный и строительный секторы, чтобы сосредоточиться на удовлетворении нужд клиентов.
Наряду с менеджерами обязательно нужно оценивать и рядовой персонал. Разработайте систему количественной оценки:
1. отдельных сотрудников — продавцов и сервисных работников;
2. групп — сотрудников диспетчерской или центра предварительных заказов;
3. предприятий — заводов, филиалов или магазинов;
4. подразделений.
Информируйте каждого сотрудника о том, что вы узнаете. Критериями оценки сотрудников, которые заняты ремонтом и техобслуживанием, могут быть время с момента звонка клиента до прибытия к нему, а также качество ремонта — работает ли техника, которую ремонтировал сотрудник?
КОРРЕКТИРОВКА И ОБНОВЛЕНИЕ ПРОГРАММЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ
Творческие подходы
Звоните каждую неделю трем клиентам
Все топ-менеджеры компании должны звонить каждую неделю хотя бы трем клиентам. И
потом делиться с остальными информацией, которую они получают благодаря этим звонкам.
Систематизируйте письма с жалобами
Составляйте статистические отчеты, делайте копии писем и расшифровки звонков и распространяйте их среди всех топ-менеджеров.
Проводите собеседования при увольнении
Президент крупной компании Maio Plumbing Морис Майо беседует со всеми увольняющимися сотрудниками, чтобы узнать их мнение о деятельности компании, в том числе о предоставляемом сервисе. Такие собеседования дают очень ценную информацию, потому что сотрудники, как правило, бывают предельно откровенными, когда уходят из компании.
КАК КОМПАНИИ ПОДДЕРЖИВАЮТ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ СЕРВИСА
Роберт Пасторини, бывший директор по качеству и обслуживанию клиентов в страховой группе Allstate Insurance Companies, утверждает, что в страховой сфере будут лидировать компании, исповедующие принцип «делать все правильно и вовремя с первого раза». Пасторини считает, что репутация компании определяется тем, насколько хорошо она обслужила последнего клиента.
Компания L.L.Bean, продавец одежды и снаряжения для туризма, твердо решила соответствовать требованиям клиентов: она опрашивала их, переделывала каталоги, чтобы точнее представлять товары, обучала сотрудников, как выяснять у покупателей, чего именно они хотят.
Компания модернизировала компьютерную систему, чтобы продавцы могли предлагать более подробное описание товаров и определять размер исходя из веса, роста и других параметров.
Билл Гэмгорт, бывший директор по обеспечению качества и работе с клиентами в компании Armstrong Tire, говорит, что программа обслуживания клиентов помогает им контролировать, как компания удовлетворяет потребности и запросы своих клиентов. Эта программа сочетает следующие методы сбора данных.
• Сводки по возврату товаров в период гарантии. Информация собирается по каждой товарной категории.
• Бесплатные телефонные линии для оптовых и розничных покупателей, т. е. для дилеров и конечных потребителей.
• Телефонные опросы крупных клиентов. Сотрудники группы обеспечения качества и работы с клиентами ежемесячно обзванивают крупных клиентов (дилеров) по случайной выборке и спрашивают их мнение. Люди могут говорить о товарах все, что
они хотят, — и хорошее, и плохое. Собранная таким образом информация официально докладывается на ежемесячных собраниях руководства, на которых присутствует президент компании. Кроме того, эти отчеты передаются ключевым менеджерам компании — вице-президентам по маркетингу, продажам, производству и финансам. И обязательно директору по работе с персоналом.
ЗАКРЕПЛЕНИЕ НАВЫКОВ
В корпоративной приверженности качественному сервису и в умении предоставлять его не существует понятия «достичь совершенства». Если человек решит, что он «достиг совершенства», то тут же покатится, как капля по тефлоновому покрытию, вниз, к крушению своих иллюзий.
Чтобы этого избежать, необходимо постоянно предлагать новые программы обучения обслуживанию клиентов. Новый тренинг может увлечь сотрудников, которых не «затронули» предыдущие программы. Другие эмоциональные посылы и наборы фактов — это новый коммуникативный подход, он может привлечь внимание людей, которые практически ничего не вынесли из предыдущих программ.
Семинары и тренинги по обслуживанию клиентов можно сравнить с кинофильмами. Кто-то от фильма в восторге, кто-то — нет. Поэтому набор разнообразных программ, проводимых с интервалом несколько месяцев, будет обладать большим суммарным влиянием на сервисное поведение сотрудников, чем повторение одной и той же программы.
Важно разнообразие в обучении
Некоторые тренинги по обслуживанию клиентов содержат разделы «Повторение и закрепление пройденного». Их можно использовать как инструменты поддержания у персонала высокого уровня знаний и настроя на качественный сервис.
После базового курса по обслуживанию клиентов периодически напоминайте сотрудникам, как нужно обращаться с клиентами. Повторяйте основные моменты в информационных бюллетенях для персонала, на досках объявлений и на плакатах, в устном общении с менеджерами низшего звена и любыми другими
