способами общаясь со своими сотрудниками.
Задача семинаров «Качество через мастерство», которые проводятся в корпорации Hershey Foods, — сделать каждого сотрудника компании ответственным за качество, обучая его тому, что такое качество, почему оно важно и как его обеспечить. Эти семинары в сочетании с другими программами помогают сохранять ориентацию на обслуживание клиентов во всех видах деятельности, стимулировать непрерывное улучшение, поощрять инициативу и облегчить решение проблем для отдельных сотрудников и команд сотрудников на всех уровнях.
В своих ежедневных отношениях с персоналом менеджеры среднего и низшего звеньев могут сделать очень многое, чтобы сохранить его приверженность сервису. Один из способов — чествовать рядовых сотрудников за качественное обслуживание и внесение предложений.
Менеджеры — образцы для подражания
Руководители должны служить образцами для подражания во всем и в первую очередь в сервисе. Они должны применять те же тактики обслуживания клиентов, применения которых ожидают от своих подчиненных. Если они обращаются с клиентами как с незваными гостями, сотрудники вряд ли будут обращаться с клиентами как с друзьями.
Руководители должны показывать своим подчиненным, что искренне заботятся об их благосостоянии. Если руководители хотят, чтобы сотрудники относились к клиентам внимательно и чутко, они должны относиться внимательно и чутко к своим сотрудникам.
Новые идеи для качественного сервиса
Корпорация Certified Collateral из Чикаго, которая обеспечивает 3000 центров претензий страховых компаний матрицами затрат на ремонт и замену деталей для попавших в аварию автомобилей, ежедневно информирует своих сотрудников о том, насколько хорошо они обслуживают клиентов. Но для начала фирма делает все необходимое, чтобы все недавно нанятые сотрудники четко поняли, чего от них ожидают с точки зрения сервиса.
Корпорация Hyatt Hotels обеспечивает неизменно высокое качество сервиса при помощи форума с руководителями отелей, известных своим превосходным сервисом. Более десяти лет менеджеры регулярно собираются, чтобы обменяться идеями и обсудить проблемы обслуживания гостей. Такие форумы — часть знаменитой программы Hyatt «В контакте на 90-е».
В сети супермаркетов Albertson's со штаб-квартирой в Бойсе (штат Айдахо) каждые три месяца проводятся собрания персонала, на которых обсуждаются проблемы и вырабатываются решения. Программа обучения обслуживанию клиентов в Albertsons's называется «Быстрый и внимательный сервис». Сотрудники носят голубые ленточки, на которых написано «Я обслужу вас быстро и внимательно».
Другие идеи о том, как проводить программу обслуживания клиентов, вы найдете в главах 7 и 13. Представленная в них информация поможет вам всегда поддерживать высокий уровень сервиса, чтобы клиенты были довольны.
Глава 12. Выиграть, проиграв: жалоба как возможность
ПРИВЕТСТВУЙТЕ ЖАЛОБЫ
Те, кто покупает, помогают мне. Те, кто хвалят, радуют меня. Те, кто жалуется, учат меня, как угодить другим, чтобы и они купили. Только те вредят мне, кто недоволен, но не жалуется. Они отказывают мне в возможности исправить мои ошибки и улучшить сервис.
Если ваша компания практически не получает жалоб, не обольщайтесь: это вовсе не признак того, что вы — счастливый обладатель самого умного, эффективного и ответственного персонала на земле. Гораздо вероятнее, что те немногие жалобы, что вы получаете, — лишь верхушка айсберга жалоб.
Именно такая картина открылась в результате исследования, проведенного компанией
А.С.Nielsen. Фирма установила, что из 50 недовольных клиентов только один утруждает себя тем, чтобы пожаловаться. Поэтому если вы желаете узнать, сколько на самом деле у вас недовольных клиентов, умножьте число полученных жалоб на 50. Эта цифра гораздо точнее покажет вам истинное положение дел в компании.
Есть другой способ понять всю серьезность ситуации с жалобами. Оказывается, имеется определенное соотношение между количеством жалоб, услышанных в штаб-квартире, и количеством жалоб на местах (выраженных или нет). Это соотношение составляет 6 :1 для серьезных проблем, если нет разветвленной сети местных представительств, которые активно принимают жалобы, и 2000 :1, когда такая сеть есть. Поэтому, если у вас есть профессиональная, устоявшаяся система приема жалоб и за последний месяц вы получили всего две жалобы, вы должны понимать, что, вероятнее всего, пожаловаться хотели бы 4 тыс. клиентов, просто они не стали это делать.
Из-за существования подобного' соотношения вы должны приветствовать жалобы, всячески упрощать процесс их подачи и даже вознаграждать жалующихся клиентов. Именно так поступают компании, цель которых — полное удовлетворение клиентов и вытекающее из этого увеличение прибыли.
Поверьте, будет гораздо лучше, если вы перестанете прятать голову в песок и открыто посмотрите в лицо жалобам и жалующимся людям, чем если вы оградите себя барьером самодовольства. Недовольные клиенты в конце концов нанесут вам ответный удар. Если вы знаете о жалобах, то можете принять меры для предотвращения их негативных последствий.
Сотрудники всех уровней должны понимать, почему важно поощрять, принимать и эффективно разрешать жалобы. Помогите им увидеть взаимосвязь между продуктивной работой с жалобами и процветанием компании.
Компания Shycon Associates Inc. установила, что почти 70% агентов по снабжению немедленно применяют к провинившейся компании карательные меры, не жалуясь ни продавцу, ни менеджеру по продажам. По их словам, легче сменить поставщика, чем пожаловаться. Это очень весомая причина поощрять жалобы.
Исследовательская группа TARP установила, что в случае серьезных проблем, средний ущерб от
