удовлетворены, как это отразится на прибыли?
3. Какие изменения нужно внести в правила и процедуры, чтобы обслуживание удовлетворяло ожидания клиентов? Оборот 16 салонов красоты, принадлежащих Джону Маккормаку и его жене Марианн, в 2001 г. составил 32 млн долл. Качественный сервис — это секрет их успеха, признается Маккормак.
Маккормаки занимаются профилактикой жалоб, регистрируя их и поручая менеджерам салонов поговорить с сотрудниками, на которых пожаловались клиенты. Если на сотрудника поступило более трех жалоб за две недели, его вызывают к Джону Маккормаку в штаб-квартиру компании в Хьюстоне. «Как правило, виной всему бывают проблемы в личной жизни, — говорит он.
— Я даю людям время разобраться со своими проблемами». Он не «наказывает» их. Компания Northern Telecom — образец совершенства в профилактике жалоб. Ее программа удовлетворения клиентов охватывает все контакты между компанией и ее клиентами, от предпродажного обслуживания до текущего техобслуживания и ремонта.
Компания Polaroid ведет «базу жалоб» в рамках своей программы борьбы с причинами
проблем клиентов. О действии программы корректирующих мер регулярно докладывается высшему руководству. Кроме того, действующая горячая линия Technical Hotline Unit облегчает подачу жалоб.
А вот у Тимоти Фирнстала первая система разрешения жалоб не сработала. Она заключалась в том, что его рестораны предлагали бесплатный десерт каждому посетителю, пожаловавшемуся на медленное обслуживание; оплачивали счет за чистку одежды, если официант проливал на посетителя суп; отправляли сертификаты на бесплатный ужин тем, кто письменно жаловался на путаницу с заказом столиков или грубое обслуживание.
Но сам процесс получения сатисфакции был крайне неудобен для клиентов. Она всегда была связана с ожиданием. Например, чтобы предоставить клиенту бесплатный десерт, официант должен был получить разрешение менеджера. Для оплаты счета за чистку одежды требовалось заполнить бланк и получить подпись менеджера. Некоторые люди считали, что для того, чтобы чего-нибудь добиться, им нужно представить свои жалобы в письменном виде.
Тогда Фирнстал задал вопрос: «Что хорошего в гарантии, которая превращает жалобу в суровое испытание для клиента?» Но самое главное, что разрешение этих жалоб практически не влияло ни на количество, ни на тип получаемых жалоб. «Мы бежали, как белка в колесе, не двигаясь с места».
Выявляйте сбои в системе
«Система работы с жалобами, — продолжает Фирнстал, — должна выявлять участки, где чаще всего возникают сбои, где нужно вносить изменения для их предотвращения. Каждый доллар, потраченный на возмещение ущерба/компенсацию жалующемуся клиенту, — сигнал, что компания должна что-то решительно изменить в своей деятельности. Гарантия превосходного обслуживания (которую дают рестораны Satisfaction Guaranteed Eateries) показывает нам истинную, в цифрах затрат, картину наших недостатков и заставляет брать на себя полную ответственность за то, что мы делаем. Каждый доллар, который вы отдаете жалующемуся клиенту, — это плюс. Он указывает вам на проблему, которую нужно исправить.
Только благодаря огромным издержкам, которые повлекла за собой наша новая стратегия удовлетворения жалоб, мы осознали, что проблемы клиентов серьезно подрывают наши прибыли, — говорит Фирнстал. — Внезапно мы получили реальный стимул исправить систему, которая не работала, потому что мы не могли ни постоянно жертвовать своими прибылями, ни ограничить действие гарантии.
Не нужно лечить внешние симптомы, нужно упорно искать корень каждой 'болезни' и
решительно устранять его». Чтобы объяснить, как работает его новая система, Фирнстал приводит несколько историй из жизни. «Наш поиск виновного в серии жалоб на медленную подачу блюд в одном из ресторанов сначала привел нас на кухню, а потом к конкретному повару. Но дальнейшее расследование показало, что в меню ресторана присутствовало несколько сложных блюд, которые невозможно приготовить быстро.
Был период, когда наши кухни так часто путали заказы, что в помойку летело еды на тысячи долларов ежемесячно. Повара утверждали, что виноваты официанты, которые неправильно вводили заказы в компьютер. Раньше мы бы на этом и прекратили свое расследование, обвинив официантов в небрежности и попросив всех быть более внимательными. Но теперь, следуя правилу, что сбои дает система, а не люди, мы не остановились на симптомах и обнаружили изъян в нашем обучении.
Дело в том, что мы не учили официантов проверять введенные ими заказы на экране компьютера, а система не предлагала за это никакого вознаграждения. Число ошибок резко сократилось, как только мы обучили людей этому навыку и начали ежемесячно награждать тех, кто делает наименьшее число ошибок в заказах, а также вывешивать списки отстающих».
Рост прибыли
Что касается затрат на такую систему работы с жалобами, то Фирнстал говорит: «Когда вы найдете и исправите причину сбоев вашей системы, прибыль должна вырасти. Однако вы сможете видеть, успешны ли ваши усилия, еще до того, как они отразятся на прибыли. Помните: прежде чем упасть, издержки сначала должны увеличиться, поэтому высокие затраты на устранение сбоев в системе и низкий процент жалоб в телефонных опросах, вероятно, указывают на то, что вы на правильном пути.
Например, наши затраты на устранение сбоев в системе два года назад выросли до 40 тыс. долл. в месяц, а затем упали до 10 тыс. долл. Между тем продажи выросли на 25%, прибыль удвоилась, а средства на банковском счете увеличились в 2,5 раза».
В 1989 г. журнал Chief Executive опросил 1000 топ-менеджеров, и полученные результаты подтвердили практические выводы Фирнстала. Выборка респондентов была слегка смещена в сторону крупных компаний производственного сектора. Один из главных выводов относительно удовлетворения клиентов был следующий: недостаточно просто обучать персонал предоставлению качественного сервиса. Подойдите к этому более основательно — измените то, как вы ведете свой бизнес. Другими словами, стремитесь удовлетворить клиентов.
ДОЛГОСРОЧНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО БЫСТРОГО И СПРАВЕДЛИВОГО РАЗРЕШЕНИЯ ЖАЛОБ
Компания Procter & Gamble, крупнейший в стране производитель потребительских товаров, печатает номер горячей линии на всех своих продуктах. В год Р & G отвечает почти на 1 млн звонков и писем клиентов. Только 1/3 этих звонков и писем содержит жалобы. (Люди жалуются на рекламу продуктов и на сюжеты мыльных опер, которые спонсирует компания.)
Долгосрочное преимущество эффективного разрешения жалоб наглядно раскрывается в
следующем прогнозе: если бы только половина жалоб P&G касалась продуктов с наценкой до 30 центов и если хотя бы 85% жалоб было разрешено к удовлетворению клиентов, это принесло бы компании дополнительно 0,5 млн долл. в год.
