Бывает, что сотрудники сознательно не сообщают руководству о жалобах. Это еще одна причина, почему некоторые менеджеры смотрят на мир сквозь розовые очки.
Например, клиенты жалуются, что они не могут дозвониться до компании после 5 часов вечера. Сотрудник, которому не хочется работать после 5 часов, может и не сказать начальнику об этих жалобах.
Производители медицинского оборудования и страховые компании обнаружили, что торговые представители на местах имеют склонность сообщать о жалобах только в тех случаях, когда это помогает им снискать расположение важного клиента — или когда продукт имеет такую низкую наценку, что продавцы предпочли бы увидеть его снятым с производства. А жалобы покупателей — вполне разумное обоснование для этого.
Жалуются немногие
Розничные торговые точки и местные представительства производственных компаний фильтруют жалобы и препятствуют им. Жалобы, достигающие штаб-квартиры, ни в коем случае не отражают удовлетворенность клиентов. Опрос компании A.C. Nielsen показал, что лишь один из 50 покупателей, недовольных качеством фасованных продуктов, напишет производителю письмо с жалобой. Это значит, что в штаб-квартире производственной компании слышат только одну из 50 жалоб.
Исследования TARP показали, что менее половины из тех, кто жалуется на уровне розничной сети, были удовлетворены реакцией компании. Но менее половины недовольных доходят до штабквартиры розничной сети или до производителя.
Розничный магазин или местное представительство могут не дать дальнейший ход жалобе вне зависимости от того, разрешили они ее или нет. Поэтому, чтобы получить реальное представление о масштабе жалоб, экстраполируйте, т. е. умножайте количество получаемых вами жалоб на 50, исходя из соотношения, полученного в результате исследования компании A.C. Nielsen.
Менеджеры должны настроить своих сотрудников на то, чтобы с энтузиазмом получать
обратную связь от клиентов и с не меньшим энтузиазмом передавать ее руководству, чтобы можно было принять действенные меры для предотвращения проблем.
Обучение
Обязательный компонент всех учебных программ для персонала (тема следующей главы) — обучение работе с жалобами. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники уже через час после начала смены были выбиты из колеи, не обучайте их. Нельзя приказать сотрудникам поощрять жалобы от клиентов, не научив их тому, как вести себя с недовольными клиентами и разряжать напряженные ситуации. Если вы бросите неподготовленный персонал на съедение волкам-клиентам, вы деморализуете его и увеличите текучесть кадров.
Когда сотрудники не знают, как обращаться с жалующимися клиентами, они избегают клиентов, которые жалуются. Или уклоняются от жалоб, говоря что-то вроде: «Этим должен заниматься мой начальник, но его сейчас нет на месте».
Эффективная система работы с жалобами способна превратить большинство недовольных клиентов в очень довольных. Но сначала надо до них добраться, а для этого нужно, чтобы они пожаловались.
Уловки сервиса как раз и служат для того, чтобы наладить контакт с недовольными клиентами, чтобы добиться их удовлетворения. И все лее главная задача системы сервиса — предотвращать недовольство клиентов.
Глава 13. Профессионалами сервиса не рождаются, ими становятся
ОБУЧАЙТЕ РЯДОВОЙ ПЕРСОНАЛ И РУКОВОДСТВО
Бизнес в целом тратит крайне мало времени на обучение и мотивацию сотрудников первой линии и ставит их на низшую ступень корпоративной лестницы.
Вы дрессируете даже собак и медведей. Почему вы не обучаете сотрудников?
Какие преимущества дает обучение обслуживанию клиентов? Один из результатов — повышение эффективности маркетинга, в том числе рекламы, промоакций и других мероприятий, которые служат однойединственной цели — убедить клиентов купить.
Обучение обслуживанию клиентов помогает продавцам и сервисным сотрудникам добиться удовлетворения и завоевать лояльность клиентов, т.е. гарантировать будущие покупки. Не обученные должным навыкам сотрудники не могут удержать клиентов, пуская на ветер миллионы долларов, потраченные на маркетинг. Благодаря маркетингу люди приходят в компанию, но плохой сервис отпугивает их, и они уходят к конкурентам. Производительность труда обученных сотрудников, обладающих практическими навыками обслуживания клиентов и ориентированных на сервис, всегда выше, а качество работы — лучше.
Обучение снижает затраты на рабочую силу
Ныне покойный Уоррен Блэндинг, который был ведущим консультантом по вопросам сервиса и президентом Customer Service Institute в СильверСпринг (штат Мэриленд), рассчитал, что при обычной
